Подібно товару, галузь проходить декілька стадій в процесі свого існування: молодість (зародження), зростання, уповільнення зростання, зрілість і занепад.
На стадії молодості ще не завершилося формування закономірностей, за якими функціонуватиме галузь. Технологічні ноу-хау, розроблені новаторськими організаціями, ретельно охороняються. Вхідні бар'єри низькі, тому увійти до галузі можуть як крупні, так і дрібні організації. Параметри ринку, такі, як місткість, структура сегментів, темп зростання і ін., можуть бути оцінені лише експертними методами. Існує невизначеність щодо ефективності тих або інших технологій, уподобань споживачів. Відсутні стандарти і різні організації намагаються знайти "свій шлях" у сфері технологій, просування і збуту. Економія на ефектах масштабів і освоєння не досягнута. Велика вірогідність виникнення складнощів із забезпеченням сировиною і комплектуючими. Найбільшу складність представляє початковий етап організації продажів, оскільки спочатку може бути задіяна лише новаторська частина споживачів, яка складає менше 20% всіх споживачів. Споживачі можуть також чекати появи більш досконалих моделей і відкладати момент здійснення покупки.
Перед організаціями, що починають діяти в молодих галузях, стоять дві найважливіші проблеми: отримання доступу до необхідних для виробництва і збуту ресурсів і визначення механізмів формування конкурентної переваги. Аналіз досвіду фірм, діючих в молодих галузях, дозволяє зробити наступні зауваження. Організація, яка вибрала оптимальну стратегію створення конкурентних переваг, отримує статус першопрохідця, що дає їй переваги перед послідовниками.
Організації слід намагатися захопити саму велику середньостатистичну споживацьку нішу, оскільки її обслуговування дозволить понизити витрати за рахунок ефектів масштабів; при цьому неприпустимо скоювати помилки у сфері прогнозування місцеположення такої ніші, оскільки особливо великий ризик інвестицій в засоби виробництва. Спочатку організації слід надавати особливу увагу формуванню фірмової торгової марки (бренду).
На стадії зростання конкурентна боротьба в основному ведеться за величину ринкової частки. Можна сказати, що при значних темпах приросту місткості ринку галузь як система не є стійкою, тобто знаходиться в не рівноважному стані. Незначні зовнішні і внутрішні обурення можуть викликати значні зміни параметрів системи.
На цій стадії основною стає задача адекватного планування. Якщо організація недооцінить перспективний попит, вона не зможе його задовольнити і, отже, втратить ринкову частку. Якщо ж вона його переоцінить і створить надлишок виробничих потужностей, вона може потерпіти невдачу, викликану неефективними інвестиціями. Особливо актуальна ця задача для галузей чутливих до ступеня завантаження виробничих потужностей.
Саме на цьому етапі відбувається процес формування зв'язків "організація - постачальник" і "організація - споживач"; при цьому конкурентна сила постачальників достатньо велика, оскільки саме вони можуть визначити успіх або невдачу інших галузевих організацій. Тому важливо сформувати міцні довгострокові відносини, що базуються на взаємному довір'ї і обопільній вигоді. Можливі дії тут - вкладання довгострокових, ексклюзивних договорів з постачальниками і споживачами на вигідних для них умовах.
Найбільшою перешкодою до збереження конкурентної переваги на цій стадії є заспокоєність і відсутність необхідних зусиль у вдосконаленні технології, створенні нових товарів. Організація повинна поспішати скористатися благами ефектів масштабів і освоєння, прагнути закріпити відносини з найважливішими постачальниками, активно розвивати збутову мережу, займатися пошуком нових сегментів споживачів, освоювати нові географічні території. їй завжди слід пам'ятати про те, що на цій стадії розвитку галузі можливе входження могутніх конкурентів з великими можливостями.
Стадія уповільнення зростання супроводжується зниженням темпу приросту місткості ринку галузевого ринку і зміною характеру конкуренції. Галузеві організації переносять акцент на підвищення якості продукції, сервісного обслуговування, цінову компоненту конкуренції.
У галузі на стадії зрілості різко посилюється конкуренція, що викликано, в основному, значним ускладненням процесу залучення нових споживачів. Конкуренція зосереджується на переманюванні клієнтів конкурентів за рахунок надання їм більш вигідних умов. На цій стадії відбувається значне зниження галузевої прибутковості, що також сприяє інтенсифікації конкурентної боротьби.
Галузь на етапі занепаду має наступні характерні риси: зниження попиту посилює конкуренцію і ускладнює її форми; збільшується конкурентна сила постачальників; зростає роль ціни і якості в конкурентній боротьбі; зростає складність управління приростом виробничих потужностей; ускладнюється процес створення товарних інновацій; посилюється міжнародна конкуренція; знижується середню галузева прибутковість; в галузі збільшується кількість покупок компаній, злиття, входжень і виходів з галузі.
На цій стадії організації можуть проводити коректування стратегій, що раніше застосовувалися, наступними можливими способами:
- звуження номенклатури вироблюваної продукції. На цьому етапі зростає роль цінового чинника, тому організації необхідно дістати повного доступу до ефектів масштабів;
- фокусування уваги на технологічних і організаційних інноваціях. Даний підхід може дозволити досягти зниження собівартості за рахунок більш досконалих виробничих і організаційних технологій. Наприклад, японські фірми, зокрема, "Тойота", розробили організаційну технологію "точно в строк", яка дозволила різко підняти ефективність виробництва;
- фокусування уваги на оптимізації витрат виробництва за рахунок кращих закупівельних цін, переходу на менш дорогі комплектуючі і т.д.;
- збільшення продажів вже існуючим клієнтам. На даному етапі збільшення продажів вже існуючим клієнтам організації може виявитися більш переважним в порівнянні із захопленням клієнтів конкурентів;
- покупка організацій-конкурентів за прийнятними цінами. В деяких випадках можна достатньо недорого придбати активи організації, що знаходиться в невигідному положенні;
- вихід на міжнародні ринки. Найбільш широко поширена помилка при роботі на цьому етапі - небажання визнати факт заходу галузі і необгрунтоване очікування поліпшення [7, с. 69-72].
Стратегії конкуренції у фрагментарних галузях
Фрагментарними галузями в СУ називаються такі, для яких характерно: відсутність єдиного лідера; велике число невеликих конкурентів. Прикладом фрагментарних галузей можуть служити: пекарні, аптеки, готелі, ресторани, ательє, медичні клініки і ін.
Основні ознаки фрагментарних галузей: відсутність або слабка враженість ефектів масштабу; відносно низькі вхідні бар'єри; розкиданість споживачів по регіонах; висока частка транспортних витрат в структурі витрат; відносна невелика кількість споживачів; високий ступінь продуктової диференціації, заснованої на іміджі; місцеве регіональне регулювання, що робить кожний географічний район унікальним.
У фрагментарних галузях застосовуються наступні види стратегій: розробка і використовування стандартних послуг; збільшення споживацької вартості за допомогою інтеграції товарів і послуг; вузька продуктова лінія; обслуговування вузького кола клієнтів; робота в межах вузької географічної території.
Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
Можна виділити декілька причин інтернаціоналізації бізнесу. Серед них такі, як: прагнення знайти нові ринки збуту; бажання знизити собівартість продукції; намір здійснити вертикальну інтеграцію.
На процес інтернаціоналізації роблять вплив різні чинники, наприклад: відмінності у виробничих витратах, що визначаються відмінностями в ставках заробітної платні, податках, вартості енергії, ресурсів і т.д.; коливання обмінних курсів; державне регулювання, що визначається відмінностями в тарифах, квотах, цінах, технічних стандартах, сертифікації, регулюванні вивозу валюти; відмінності в культурах.
Можна виділити декілька типів інтернаціональних стратегій:
- надання ліцензійних прав інофірмам на виробництво і просування продукції у формі ліцензійних угод за допомогою надання права користування патентами; поставок унікальних комплектуючих, технічної документації, технологічного устаткування, інженерного персоналу; надання фірмової торгової марки і ін.;
- виробництво в одній країні і експорт в інші на основі схем генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого дилерства, представництва;
- задоволення специфічних потреб клієнтів в різних країнах, наприклад, поставка спеціальних верстатів і устаткування, хімікатів, програмних продуктів;
- задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції таких галузей, як автомобілебудування, літакобудування, машинобудування, виробництво обчислювальної техніки [7, с. 73-75].
4. За яких умов використовуються стратегії інновацій, оперативного реагування та фокусування?
5. Яка класифікаційна ознака об'єднує портфельні стратегії? Які стратегії відносяться до цієї групи?
6. Що таке стратегічні відповідності?
7. В чому різниця між зв'язаною і незв'язаною диверсифікацією?
8. Які переваги надає використання стратегії вертикальної інтеграції?
9. Яка класифікаційна ознака об'єднує функціональні стратегії? Які стратегії відносяться до цієї групи?
10. Надайте характеристику наступальним та захисним стратегіям.
11. Які стратегії доцільно використовувати на різних етапах розвитку галузі?
12. Назвіть стратегії конкурентної боротьби для фірм-лідерів, переслідувачів лідерів та аутсайдерів.
13. Назвіть характерні ознаки конкурентних стратегій у фрагментарних галузях.
Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
Глосарій