Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - 2. Види організаційних структур, їх переваги та недоліки

Починаючи з 80-х років підприємства починають віддавати перевагу адаптивним організаційним структурам. Відбувається еволюція від процесів, що координуються ієрархічно, до процесів, орієнтованих на ринок [45,79].

Першою структурною формою є підприємства з одним видом діяльності (моно спеціалізовані), які зорієнтовані на один стратегічний сегмент. Тут відбувається управління єдиним внутрішнім потоком операцій (від постачання до реалізації), який визначає характер об'єднання функцій. Мова йде про структуру з функціональною спеціалізацією.

Якщо підприємство діє на кількох ринкових сегментах, воно набуває іншої структури - дивізійної. Розподіл повноважень здійснюється за різними сегментами, або відділеннями. Нарешті, матрична структура є гібридом двох перших організаційних структур.

Функціональна структура забезпечує ефективну роботу лише в умовах стабільності зовнішнього середовища та технології. Централізація та ієрархічність робить підприємство недостатньо мобільним. Дивізійна структура нагадує комплекс дрібних моно спеціалізованих підприємств. У межах матриці підлягає сумніву принцип ієрархічності. Влада не визначена, вона стає результатом взаємодії різних сил, що обумовлені складністю середовища.

Вкрай ієрархічні організаційні структури поступаються місцем сітьовим системам, які відображають зв'язки між елементами внутрішнього та зовнішнього середовищ. Можна виділити дві організаційні моделі, побудовані на принципах сітки:

- сітьова структура великої компанії, що збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконувати різні спеціальні завдання;

- сукупність (сітка) підприємств, близьких за розмірами, більшість з яких самостійні юридично, але підтримують стійкість одне одного. Така співпраця, що діє в межах одного регіону або одного виду діяльності, підвищує конкурентоспроможність створюваних товарів та послуг.

Організація у формі сітки - гібридне рішення, що поєднує три типи структур (функціональну, дивізійну, матричну), забезпечуючи більш ефективний варіант розмежування діяльності, а також пропорцію між автономією та контролем.

Важливе питання - місце сітьових принципів співпраці в системі заходів стратегічного управління. Взагалі у підприємства є обмежене число базових стратегій розвитку. До останнього часу навіть вважалося, що одночасне використання декількох з них неможливе. Однак таке твердження спростовується появою гнучких виробничих систем та супутникового зв'язку, сегментів унітарного ринку.

Курс на сітьову структуру порівнюється з методами звуження власної виробничої діяльності, коли підприємство відмовляється від певних видів діяльності на користь зовнішніх виконавців. Ця структура доцільна для диверсифікованих колективних підприємств або приватних фірм, що прагнуть сконцентруватись на пріоритетних для себе видах діяльності без втрати контролю над іншими.

Широке впровадження сітьових технологій відкрило досі невідомі можливості ведення бізнесу. Одним з його найперспективніших варіантів є створення віртуальних підприємств.

Віртуальне підприємство являє собою єдину сітку творчих осіб, які об'єдналися з метою виробництва комерційної продукції та підтримують один з одним зв'язок через Internet у режимі реального часу [21,82]. Незважаючи на те, що фізичне місцеперебування і реальна трудова діяльність учасників віртуальних підприємств можуть бути найрізноманітнішими, для успішного здійснення спільних підприємницьких проектів вони повинні діяти як єдине підприємство.

Ті ж партнери можуть організувати інше віртуальне підприємство, якщо для цього з'явилася нова підприємницька можливість, яку вони вирішать реалізувати спільно.

Великомасштабні проекти є прерогативою великих підприємств, які, прагнучи мінімізувати ризик, вступають у партнерські відносини лише з вузьким колом господарюючих суб'єктів, що підтвердили свою надійність за багаторічну практику спільної діяльності. Таким чином, малі та середні підприємства позбавлені можливості брати участь у високо доходних проектах, а доступ до їх реалізації для нових, раніше не знайомих організацій, є вкрай утрудненим.

За допомогою створення віртуальних підприємств малі та середні підприємства зможуть взяти участь у реалізації великомасштабних проектів поряд з визнаними лідерами, склавши їм належну конкуренцію, поділивши і більший ризик, і більший прибуток, встановивши нові партнерські зв'язки.

В економіці розвинених країн світу час від часу виникають юридичні особи, що діють як віртуальні підприємства. Для поширення цього досвіду потрібним є додержання таких трьох основних умов: законодавче регулювання; довіри між партнерами; лояльності з боку ділового світу.

Вивчення форм організації підприємства дозволяє зробити висновок про те, що поступово визнається принцип різноманітності. Пошук єдиної концепції, ідеальної структури, адаптованої до будь-якої організації, замінюється прагненням до іншої концепції, за якою оптимальна модель повністю відсутня.

3. Оцінка відповідності оргструктури сформованій стратегії

Для створення нової організаційної структури потрібні чіткі стратегічні цілі, творчий підхід і глибоке розуміння організації та ЇЇ персоналу. Починати слід завжди з визначення стратегії (чого ви хочете досягти) і лише після цього думати про нову організаційну структуру (яким чином цього можна досягти). Після того як обрано стратегію, необхідно:

1. Визначити критерії форми нової структури. Іншими словами, чого має досягти нова організаційна структура? Головне, щоб ці критерії відповідали стратегічним цілям стосовно покупців, ринків, продуктів і процесів.

2. Продумати можливі альтернативи групування. Базуючись на обраних критеріях, можна скласти перелік варіантів групування. Треба бути винахідливим і враховувати всі можливі варіанти. Далі оцінити ці альтернативи відповідно до вже визначених критеріїв.

3. Визначити механізми об'єднання. Для кожного варіанта групування необхідно продумати механізми об'єднання. Наприклад, яким чином відбуватиметься процес обміну інформацією між різними групами? Як буде координуватися їх робота?

4. Оцінити ефект нової організаційної структури. Який вплив матиме нова організаційна структура на покупців, працівників і керівництво? Які додаткові інвестиції на придбання обладнання або навчання персоналу знадобляться для запровадження нової структури?

Зміна організаційної структури відповідно до стратегічних цілей компанії має чимало переваг, однак це також пов'язано з певними втратами. Ось деякі труднощі, з якими доводиться мати справу.

- Порушення усталених стосунків. За своєю природою розробка та запровадження нових організаційних структур завжди призводять до порушення існуючих службових відносин та звичного ходу роботи. Необхідно буде довести дієвість нової схеми покупцям, постачальникам та працівникам.

- Особистий стрес. Люди починають непокоїтись, що втратять роботу, що їм буде необхідно міняти усталені робочі стосунки та навчатись новим навичкам. Якщо не приділяти уваги цим хвилюванням, вони не зменшаться, а лише посиляться.

- Відволікання керівництва. Керівництву доводиться прикласти багато зусиль для трго, щоб розробити та запровадити нову організаційну структуру. Це означає, що якийсь час воно не зможе займатися вирішенням поточних питань та спілкуванням з клієнтами.

Питання розробки, створення та оцінки ефективності організаційної структури належить до виключної компетенції вищого керівництва. Зовнішні консультації та рекомендації втрачають будь-який сенс, якщо керівництво господарської одиниці не готове проводити організаційні зміни.