Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - 2. Виконання управлінських функцій з метою реалізації стратегії

Планування. Ця управлінська функція може мати різну організацію залежно від специфіки діяльності підприємства. Основним правилом, що працює на практиці, є доручення розробки плану підрозділу, відповідальному за його виконання.

План збуту є основою для розробки плану закупівель, фінансового планування, планування діяльності виробничих підрозділів та витрат допоміжних служб.

Планування збуту здійснюється в двох основних варіантах на директивному затвердженні його "зверху" або розробці "знизу". Розробка плану "зверху" застосовується для розвинутої служби маркетингу на підприємстві. Збут у цьому випадку є функцією маркетингу та підпорядковується йому. Формування збутового плану починається з аналізу ринкової ситуації та планування маркетингових заходів для оптимізації захвату ринку. Розробка плану "знизу" застосовується при "розмитій" або обмеженій функції маркетингу на підприємстві. В цьому випадку служба збуту є самостійним підрозділом, а служба маркетингу як підрозділ може бути відсутньою. Формування збутового плану починається з аналізу статистичної інформації та прогнозу збуту, при цьому маркетингові заходи плануються скоріше як підтримка досягнутого рівня збуту.

Планування закупівель призначене для досягнення головної мети - підприємству необхідно підтримувати товарний запас на певному рівні, по можливості з мінімальним постійним відволіканням капіталу. Одним з варіантів планування закупівель є дворівневе планування.

1. На основі плану збуту та залишків товарів на складах з урахуванням можливостей постачальників та мінімальних партій відвантажень планується закупівля товарів на тривалий термін. При цьому збутом та закупівлею узгоджується графік постачання.

2. В процесі збуту відхилення від плану компенсуються закупівлею та підтримуються мінімальні товарні запаси за обумовленим асортиментом. Зменшення запасів до нижньої межі служить підґрунтям додаткової закупівлі мінімальної партії товару.

Цей метод є придатним для застосування, проте не завжди оптимальний. Узгодження планів закупівель та збуту реально відбувається раз на місяць. "Автоматична" закупівля мінімальної партії можлива, але нерентабельна, якщо через тиждень доводиться купувати наступну мінімальну партію. Іноді відбувається затоварення складів, які збут ігнорує, не застосовуючи термінових заходів з продажу, тобто оптимізація запасів не входить в його обов'язки.

З іншого боку, від слідкування товарних запасів на більш високому рівні управління також недоцільне. Побудова вертикальної ієрархії та виведення оперативних питань на вищий рівень не виправдовує себе. Оптимізація товарних запасів - оперативне питання, що має вирішуватись щоденно.

Фінансове планування - функція фінансового директора або - керівника підприємства. Взаємодія фінансово-економічної служби з маркетингом та збутом особливо важлива в галузі планування збуту та ціноутворення. Планування рентабельності підприємства будується на плані збуту. За різної функціональної організації підприємства збутовий план може розроблятися службою збуту та контролюватися економістом або прийматися спільно економістом, службою збуту та маркетингу. Зустрічається практика, коли план пропонується службі збуту економістом у готовому вигляді, розрахований на основі визначеної рентабельності підприємства. Даний метод, як правило, не ефективний, бо економіст, визначаючи для служби збуту ціль, не забезпечує її засобами для досягнення. Менеджер зі збуту може погодитись з цифрою плану, але це не означає, що план буде виконаний. З іншого боку, контроль економіста необхідний, оскільки план, запропонований службою збуту, може бути реальним, але недоцільним при існуючому рівні витрат. Своєчасна фіксація цього факту дозволить розробити заходи до оптимізації: або знизити витрати, щоб вийти на необхідний рівень рентабельності, або інвестувати додаткові засоби в маркетинг та рекламу, якщо це дозволить збільшити збут продукції.

Функція ціноутворення на підприємстві завжди зв'язана з фінансово-економічною службою, хоча і не є її прерогативою. Теорія маркетингу розглядає ціну як один з головних предметів свого дослідження. При відсутності на підприємстві підрозділу маркетингу питання ціноутворення повинна активно вирішувати служба збуту.

Ціноутворення, що використовується на підприємстві, може бути орієнтованим на витрати, на конкурентів та споживачів. Кожен з методів має переваги та недоліки, для кожного з них необхідна власна процедура визначення ціни.

Чим ефективніше ціноутворення стосовно збільшення прибутку, тим більш тісна співпраця між фінансово-економічною та маркетинговою службами підприємства вимагається для його підтримки.

Шанування бюджету та діяльності підрозділів має таку специфічну особливість: плани діяльності зазвичай складаються підрозділами для внутрішнього використання, тоді як бюджетна частина має вихід на рівень підприємства. Узгодження бюджету проводиться з фінансово-економічною службою, але її можливості в цій галузі обмежені. Необхідність та ефективність запланованих виробничими підрозділами заходів, на які виділяються відповідні кошти, не можуть бути оцінені фінансово-економічною службою. Як показує практика, фінансово-економічна служба має змогу тимчасово обмежити внутрішні потреби підрозділів, що незначною мірою вплине на їх діяльність. Постійне обмеження свідчить про не оптимальність взаємодії цих двох підрозділів підприємства.

Окремо необхідно звернути увагу на підходи для стимулювання виконання планів. Застосування заохочень за перевиконання планів призводить до планування занижених показників, що викликає необхідність постійних коригувань і знижує ефективність роботи капіталу. З іншого боку, ігнорування стимулювання провокує халатне відношення до планування, що знижує прибутковість. В обох випадках недоотримання прибутку відбувається не через збут, а на рівні підприємства, тобто пов'язане з недостатньою оптимальністю фінансових потоків. При перевиконанні плану на рахунок надходять додаткові засоби, які не приносять всього можливого прибутку; при недовиконанні плану може знадобитися додаткове фінансування підприємства - позика.

В деяких випадках для стимулювання точності планування може бути застосована постановка частини премії збутового підрозділу в залежність від рівня виконання плану: якщо премія розраховується як процент від умовного прибутку, що приносить збут, то її величину можна прийняти не фіксованою (20 % від умовного прибутку), а "виделковою" (15-25 %). Конкретний відсоток, що буде сплачений у межах "виделки" визначається на основі точності виконання плану. Перевиконання збутового плану залишається вигідним, тому що збільшує абсолютну суму премії, одночасно стає вигідною точність планування, що збільшує процент премії.

Прийняття рішень. Рішення, що приймаються підприємством у процесі діяльності, можна розподілити на дві підгрупи:

- ключові рішення (стратегічні, важливі тактичні, пов'язані зі значним ризиком);

- повсякденні рішення (наприклад, щодо пропозицій клієнтів тощо). Для ключових рішень найсуттєвішою є їх обґрунтованість. Найбільш ефективна система прийняття ключових рішень будується

на використанні суворо регламентованої процедури:.

- підготовка проекту рішення у письмовому вигляді особою, що його пропонує. Якщо рішення пропонується керівником підприємства, підготовка проекту може бути доручена референту або спеціалісту.

- письмове рецензування проекту керівниками підрозділів підприємства. Необхідні для оцінки дані аналізуються в підрозділах. Оскільки це пов'язане з втратою часу, бажана одночасна видача проекту всім службам.

- аналіз керівником підприємства рецензій та прийняття остаточного рішення.

На практиці єдина, але суттєва складність впровадження описаної процедури - це впевненість керівника у власній здатності оцінити, коли потрібна думка експертів та яких саме. Насправді 80 % помилкових рішень з серйозними наслідками можна було б запобігти, лише вислухавши думку з їх приводу співробітників.

Для повсякденних рішень, що мають рутинний характер, меншою мірою контролюється їх обґрунтованість, але більшого значення набуває швидкість прийняття рішень. Це пов'язано зі зміною платоспроможності ринку. Повсякденні рішення приймаються самостійно керівниками всіх рівнів підприємства. Основна причина затримок розробки рішень - відсутність потрібних людей через хворобу, відпустку, відрядження. Але їх можна уникнути, призначивши замісників.

Виконання прийнятих рішень тим ефективніше, чим більше персонал залучений у процес їх розробки. Для ключових рішень процедура рецензування значною мірою забезпечує включення персоналу в розробку, особливо якщо в кінцевому підсумку приймаються ініційовані зміни.

Повсякденні рішення можуть повністю належати виконавцям, хоча відповідальність за них лежить на керівництві.

Делегування повноважень. Це серйозна галузь управління, яка в основному визначає можливість розподілу функцій. Делегування повноважень настільки необхідне, що навіть при різко негативному до нього відношенні керівники довіряють деякі управлінські функції персоналу, причому часто не дуже рутинні.

Для власне оптимізації оргструктури обмеження в можливостях делегування важливі, але не настільки критичні.

Контроль є необхідною функцією підприємства. Значною мірою якість виконання рішень визначається саме якістю контролю. Видані "у повітря" розпорядження там і залишаються, оскільки без контролю не існує відповідних стимулів для виконання. Основа контролю - план, відповідальність, стимулювання. Для кожного завдання необхідне чітке формулювання: що треба виконати, яких результатів досягнути, в які терміни, за якими критеріями буде оцінюватись робота. Для кожного завдання призначається відповідальний. Виконання кожного завдання супроводжується заохоченням або покаранням (моральним або матеріальним).

Насправді контроль ефективний як система і будуватися повинен як система, що включає розподіл контрольних функцій на горизонтальному рівні, делегування відповідних повноважень та перехресний контроль системою самої себе.