Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - 1. Оптимізація організаційної структури підприємства

1. Оптимізація організаційної структури підприємства

Наскільки структура підприємства оптимальна, чи потребує вона змін визначити дуже складно. Керівникам можна порекомендувати три більш-менш ефективні способи визначення доцільності оптимізації.

На основі галузевих показників. У конкурентів, що використовують аналогічні стратегії, визначаються затрати (через чисельність персоналу, середню заробітну плату, обсяг виробництва/величину націнки тощо) і валові надходження (через обсяг збуту). Такі дані можуть бути, отримані підрозділами маркетингу підприємства та кадровою службою. Показники конкурентів та підприємства порівнюються. Значне відставання підприємства в ефективності - передумова для проведення оптимізації. На жаль, цей метод показує лише відносну оптимальність: якщо підприємство-конкурент ефективне, непогані власні показники ні про що не говорять.

На основі внутрішньо!інформації. Незалежно один від одного керівники підрозділів підприємства та ключові співробітники заповнюють таблицю оцінок (табл. 9.1).

По підприємству в цілому розраховується середня оцінка. Якщо вона знаходиться в діапазонах 0-6 і 9-10, то це -г передумова до оптимізації.

Цей метод не оцінює ефективність взаємодії підприємства з ринком. Неефективна, але скоординована взаємодія дасть "гарні" оцінки.

На основі зовнішньої оцінки. Підприємством може бути запрошений консультант для визначення доцільності оптимізації. Такий метод також має обмеження: консультант зацікавлений в отриманні замовлення на значну суму; його висновки можуть бути недостатньо об'єктивні.

Таблиця 9.1. Оцінка оптимальності оргструктури

В загальному випадку оптимізація оргструктури змінює ефективність підприємства таким чином (мал. 9.1).

Мал. 9.1. Зміна ефективності підприємства за рахунок оптимізації оргструктури

Ідеальна ефективність недосяжна ні за яких обставин; впровадження нових технологій спочатку знижує ефективність, а лише потім - підвищує її; етап адаптації також характеризується певним зниженням ефективності.

Формальна структура коригується, якщо її зміна необхідна для впровадження потрібних функцій та забезпечення якісного їх виконання. Іншими способами підвищення ефективності оргструктури є оптимізація інформаційних потоків, впровадження автоматизації, коригування систем планування, впровадження нової системи стимулювання персоналу [ 13,186].

При оптимізації оргструктури вдосконаленню структури управління приділяється значна увага. Будь-яка закінчена структура підприємства залишається мертвою схемою без забезпечення її адекватною системою управління. Для деяких структур*достатньо застосувати збалансоване управління, щоб отримати ефект від оптимізації. В більшості випадків реформування системи управління і модифікація технологій, що використовуються, проводяться паралельно до роботи з ринком, тому що вони взаємозв'язані і не можуть існувати одне без, одного.

Для завдань оптимізації систему управління підприємством зручно схематично зобразити таким чином (мал. 9.2).

Мал. 9.2. Система управління підприємством

її складові - система інформації, система рішень та система планування - тісно взаємозв'язані та аналізуються, як окремо, так і в комплексі. Для кожної складової припустимі різні типи побудови, які більшою чи меншою мірою можуть доповнювати одна одну.

Фінансова інформація. Підприємство, що здійснює господарську діяльність та має налагоджений бухгалтерський облік, не обов'язково володіє фінансовою інформацією, придатною для управління.

Для побудови системи фінансової інформації необхідно врахувати таке.

1. Фінансове становище підприємства за кожний день - інформація, необхідна для управління - не характеризується одним показником, наприклад, величиною капіталу. Залишок грошових засобів на рахунку, кредиторська та дебіторська заборгованість, засоби в товарних запасах не можуть бути просто підсумовані. Тому виникає необхідність знання хоча б простих методів розрахунку чітких фінансових показників - оборотність капіталу, ліквідність тощо, які дають більш-менш повну картину фінансово-майнового стану підприємства.

2. Для планування реальної ефективності діяльності підрозділів, що необхідно для управління, потрібне не менш реальне співвідношення витрат за місцем їх виникнення. Універсального способу "прив'язки" витрат не існує, тому менеджеру та бухгалтеру слід встановити найдоцільніший для даної галузі та виду діяльності метод віднесення витрат. При цьому величина розподілених витрат не порівнюється безпосередньо з прибутковістю підрозділу, тому що надходження засобів здійснюється в основному через службу збуту, але знання структури затрат дозволяє їх оптимізувати. Іноді вперше виконана "прив'язка" дає несподівану для керівництва картину, визначає стан справ, що далекий від очікуваного.

3. Можливий компроміс між точністю даних та швидкістю їх отримання. Для управління часто важливіша швидкість: дані тижневої давності, навіть і дуже точні, означають запізнення управлінського впливу саме на тижневий термін.

За наявності фінансово-економічної служби підготовка вищезгаданої інформації може бути розподілена таким чином: розробка та контроль виконання-фінансовий директор, розподіл витрат - економіст, введення даних - бухгалтерія. Відсутність фінансового підрозділу змушує використовувати для всіх завдань бухгалтерію, що значно ускладнює збір та обробку управлінської фінансової інформації.

Ефективність використання фінансової інформації значно підвищується, якщо управління на її основі розподілене горизонтально, між основними підрозділами. Аналогічно використання фінансової інформації доцільне на рівні менеджерської ланки управління. Інформація, що надходить керівництву підрозділів, на вищому рівні інтегрується в підсумковий показник.

Маркетингова інформація. Інформація про учасників ринку - постачальників, покупців та конкурентів - в тому чи іншому обсязі використовується підприємством завжди. Навіть за відсутності підрозділу маркетингу, негативному ставленні до маркетингу підприємство так чи інакше вимушене збирати інформацію для свого функціонування. Найбільш затребуваною є інформація про конкурентів та постачальників: ціни та умови поставки. Рідше за все збирається та аналізується інформація про покупців. Традиційно підприємства вважають, що знають про них якщо не все, то головне.

Для оптимізації оргструктури найбільш важливою є інформація про покупців (споживачів). Побудова стратегій здебільшого заснована на перевагах кінцевих споживачів, але тактичні цілі можуть бути досягнуті через постійну реалізацію. Вона, у свою чергу, залежить від переваг тих,: хто сплачує гроші. Інформація про покупців структурується на підприємстві у відділі збуту. Торгові агенти і продавці постійно вислуховують прохання, рекомендації і претензії покупців. Значна частина інформації тут і губиться, тобто агент або продавець рідко можуть використовувати її у власній роботі. Суттєва, на думку продавця, інформація передається "вище", де менеджер фільтрує її і непотрібну відсіває. Далі інформаційний потік, що дуже змінився, досягає керівництва зі збуту, де знову відсівається інформація, яку збут використовувати некомпетентний. Керівництву підприємства потрапляє дистильований інформаційний потік, із якого неможливо дістати користь.

Таку інформаційну систему називають вертикальною і представляють схематично (мал. 9.3). '

Мал. 9.3. Вертикальна система інформації

Зворотний зв'язок (реакція на інформацію) при вертикальній організації інформаційних потоків майже відсутній. На практиці це означає самостійне прийняття агентами і продавцями рішень, що виходять за рамки їх компетенції. Накопичення інформації не відбувається.

Горизонтальна інформаційна система передбачає адресний розподіл інформації в процесі її надходження. Агенти і продавці адресують інформацію підрозділам, спроможним її використати. На схемі інформаційні потоки виглядають так (мал. 9.4).

Мал. 9.4. Горизонтальна система інформації

Переваги горизонтальної системи: більш повне використання інформації і скорочення термінів прийняття рішень. Недоліки: агенти і продавці самостійно вирішують, кому і яка інформація може знадобитися.

Адекватна реакція на інформацію не стимулюється, тобто, як для агента передача інформації зацікавленій службі є факультативним навантаженням, так і для зацікавленої служби не обов'язкова відповідь агентові. Накопичення інформації не відбувається. Регламентувати процедуру інформаційного обміну недоцільно.

Централізована інформаційна система передбачає організацію інформаційного центру, у який інформація стікається в повному обсязі та накопичується. Розподіл інформаційних потоків наведений на мал. 9.5.

Мал. 9.5. Централізована інформаційна система

Пасивний інформаційний центр будується на базі комп'ютерної автоматизованої системи, у яку інформація постійно заноситься і з якої розподіляється за запитами відповідних служб. Головний недолік пасивного центру - відсутність зворотного зв'язку і стимулювання використання інформації. Процедуру інформаційного обміну вже можна регламентувати, проте автоматичної підтримки його якості не відбувається.

Активна централізована інформаційна система виконує також функцію маркетингу: контролює, аналізує і розподіляє інформацію. Процедура інформаційного обміну регламентується. Інформація використовується найбільш повно й ефективно. Накопичення інформації істотно полегшує пошук нових ринкових можливостей підприємством у міру його розвитку. До недоліків системи можна віднести високу вартість її експлуатації.

Вибір тієї або іншої системи підприємством визначається специфікою останнього. Для підприємства з обмеженими ресурсами, орієнтованого на роботу з одним сегментом ринку, достатньою є вертикальна інформаційна система. Якщо персонал підприємства утворює цілісну команду, може бути достатньо ефективною горизонтальна система. Централізована система необхідна підприємству, що збільшує частку ринку, яке застосовує диверсифікацію або іншу стратегію інтенсивного розвитку.

Торгові агенти - найдешевше джерело інформації, тобто одержують її в процесі основної діяльності, без додаткових витрат. У будь-якому випадку агент при контакті з потенційним покупцем відповідає для себе на запитання про можливість покупки, терміни, обсяги товару. Також він з'ясовує причини відмови від покупки (принаймні, щоб визначити доцільність подальших контактів із покупцем). Якщо відмова пов'язана з пропозиціями конкурентів, агент, намагаючись все-таки укласти угоду, з'ясовує ціни й умови постачання товару конкурентами.

Найбільш істотна інформація, яку одержують від агентів; продавців, служби закупівлі або безпосередньо від клієнтів, потребує повторної перевірки. Останню краще проводити перехресно, тобто інформацію, здобуту агентами, перевіряє служба маркетингу; інформація, здобута службою маркетингу, перевіряється службою закупівлі або збуту. Якість інформації підвищує навіть сам факт проведення перевірки: відповідні підрозділи більш критично ставляться до власного стилю роботи.

Для оптимізації оргструктури перевіряються оптимальність побудови інформаційних потоків для даного підприємства, відповідність обсягу, якості та періодичності збору інформації стратегіям підприємства, досліджуються розподіл функцій з обслуговування інформаційних потоків у підрозділах підприємства, зручність надання інформації.

Внутрішня інформація. Організації внутрішньої інформації підприємства зазвичай приділяють мало уваги, віддаючи пріоритет фінансовій і маркетинговій інформації. Тим часом система поширення внутрішньої інформації значною мірою впливає на якість взаємодії між підрозділами підприємства, сприяє або перешкоджає еволюційній оптимізації оргструктури.

Найбільш важливі такі аспекти внутрішньої інформації, як адекватне доведення до кожного робітника підприємства стратегічних і тактичних завдань та рішень керівництва (тобто проходження інформації "вниз") і доведення до керівництва відповідних рівнів претензій та пропозицій з удосконалювання технологій взаємодії структур (тобто проходження інформації "нагору").

Проходження інформації "униз" зручно організувати через проведення регулярних нарад і "оперативок" на рівні керівників підрозділів і в підрозділах. На "оперативках" формулюються завдання для персоналу, роз'ясняється, які саме проблеми будуть вирішуватися і чому саме цим способом. Це дозволяє одержати більшу віддачу від робітників, по-перше, тому що виключається можливість помилки через неправильно зрозуміле завдання і, по-друге, тому що формується мотивація: підвищується значимість завдання. Додаткову користь можуть принести пропозиції робітників щодо більш ефективного вирішення поставлених проблем. На нарадах визначаються проблеми розвитку підприємства, стратегії і тактики, проблеми взаємодії підрозділів. Поширеною помилкою є спроба вирішити поставлені проблем и безпосередньо під час наради, що потребує додаткових даних і глибшого опрацювання. Значно ефективніше, визначивши проблему, призначити учасників її вирішення і термін виконання. Сам процес опрацювання проблеми проводиться в режимі звичайної діяльності.

Тривалість нарад і "оперативок" бажано звести до мінімуму. Досвід показує, що коротка "оперативка" настроює персонал на роботу, а довга - на продовження дискусій у кулуарах. Результативні наради ніколи не тривають більше 2 годин.

Знехтування керованим поширенням інформації призводить до недостатності останньої, що заповнюється чутками і домислами. В окремих випадках керівництво свідомо йде на обмеження внутрішньої інформації. У переважній більшості випадків підприємство від цього більше втрачає, ніж виграє, тобто, по-перше, при бажанні інформація буде отримана конкурентами, по-друге, неузгодженість в уявленні персоналу про цілі, стратегії та тактику підприємства здатне принести більше шкоди, ніж три конкуренти відразу.

Проходження інформації "нагору" (насправді - зворотний зв'язок) дозволяє виявляти проблеми, що виникають, у функціонуванні підприємства на ранній стадії та відповідно ефективно вирішувати їх. Реально проходження інформації "нагору" стимулює її затребуваність: якщо за пропозиціями персоналу приймаються відповідні рішення, що втілюються в життя, якщо передбачене матеріальне або моральне заохочення за використані пропозиції, то зворотний зв'язок функціонує і забезпечує всю повноту інформації; якщо ж пропозиції відкладаються "під сукно", їхнє число швидко зменшується до мінімуму.

Рішення за пропозиціями персоналу повинні прийматися на відповідних рівнях, тобто якщо менеджер компетентний у питанні агента, йому необхідно самостійно прийняти рішення з питання; якщо проблема виявлена на рівні взаємодії підрозділів, рішення за нею приймається керівником підрозділу. Виведення усієї повноти інформації на вищий рівень керівництва недоцільний.

Найбільш простим засобом перевірки ефективності роботи системи внутрішньої інформації і якості зворотного зв'язку може бути роздільний опис існуючих проблем збутового підрозділу агентом, менеджером, що керує збутом, і керівником підприємства. Значне розходження в описах свідчить про недостатню якість проходження інформації.