Управління персоналом - Виноградський М.Д. - 14.4. Управління плинністю і трудовою мотивацією працівників у фірмах і компаніях

Зарубіжні менеджери мають дуже серйозну проблему з плинністю персоналу, тому що від її розмірів залежать показники продуктивності підрозділів, обсяг і якість продукції, прибуток фірми.

Дослідження виявили три фактори, пов'язані з плинністю:

1. вік і період праці;

2. задоволення працею керівництво;

3. трудова активність.

Спеціальні дослідження плинності персоналу в США дали змогу зробити такі висновки:

1. Не підтверджуються результати попередніх досліджень про домінуючу роль демографічних факторів (вік, стать, сімейний стан, освіта), які не відрізняються у тих, хто залишається і хто звільняється. Фактор стажу роботи у компанії приймається з обмеженням;

2. Фактор незадоволеності характером, умовами праці та керівництвом має вирішальне значення для подолання плинності.

Німецькі соціологи вивчили залежність між обсягом звільнень працівників і таким показником, як загальна захворюваність працівників. При цьому обидва параметри порівнювалися з розмірами обстежених підприємств. Врешті було зроблено висновки, що зі збільшенням розміру підприємства, знижується плинність і підвищується захворюваність працівників. Засновуючись на цьому висновку, автори висунули тезу, що незадоволеність працею на малих підприємствах виявляється у формі плинності персоналу, а на великих - головним чином у формі пропусків роботи із посиланням на нездужання.

Для підвищення задоволеності працівників працею фірми у західних країнах використовують різноманітні програми, у тому числі, спрямовані на удосконалення внутрішньофірмової мобільності персоналу. Фірми інформують персонал про можливості його переміщення на посадах і підрозділах. Служба персоналу допомагає працівнику підібрати роботу у відповідності з його інтересами і здібностями.

У багатьох фірмах управляючий фірми має особисту книгу, до якої заносяться вичерпні дані щодо його підлеглих. Для кожного працівника складається план просування на 5 і навіть 10 років, який систематично коригується.

Проблемам мобільності як дієвому засобу у боротьбі з плинністю приділяють пильну увагу практично всі фірми західних країн.

Менеджери провадять роботу щодо скорочення плинності персоналу, починаючи з правильної організації адаптації нових працівників. У цій справі суттєву роль відіграють інформаційні матеріали для нових працівників фірм. Головною перевагою цих матеріалів є те, що вони слугують важливим інструментом інтеграції працівників у колективі фірми, а саме:

o видаються кожному новому працівникові, і він може користуватись ними у будь-який час;

o є засобом задоволення потреб нових працівників у одержанні поточної інформації;

o дають можливість новим співробітникам зрозуміти зміст інформації самостійно, незалежно від думки їх керівників.

Усі ці заходи спрямовані на максимальне використання резервів підвищення мотивації праці персоналу і створення оптимального психологічного клімату фірми. Основою такої роботи є створення необхідних умов для задоволення потреб персоналу.

Згідно з психологічною теорією Маслоу, у кожної людини є п'ять груп потреб (див. рис. 14.1).

Голодна людина спочатку прагне знайти їжу і тільки потім бажає створити собі безпеку і захист. Проживаючи у комфорті, безпеці і захищеності, людина спочатку спонукає себе до діяльності потребами у соціальних контактах, а потім - активно прагне до поваги з боку оточуючих. І тільки після того, як людина здобуде внутрішнє задоволення і повагу оточуючих, її найважливіші потреби зростатимуть у відповідності з її потенційними можливостями. А оскільки з розвитком людини як особистості постійно зростають та розширюються її потенційні можливості і потреби у самовираженні, то вони ніколи не можуть бути повністю задоволені.

Рис. 14.1. Ієрархія зростання потреб людини за Маслоу (ієрархічна модель)

Ця теорія Маслоу широко використовується у менеджменті промислово розвинутих країн. Вона стала важливим внеском у розуміння того, що є підґрунтям прагнення людей до праці. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. І для того, аби мотивувати конкретного працівника, менеджер повинен надати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби, які допомагають досягненню цілей всієї фірми.

Працівники західних фірм, які не виконують керівних функцій, не мають можливості задовольнити важливі для них функції поваги. Така можливість деякою мірою властивою менеджерам середнього рівня управління, а більше - лише вищому керівництву.

Спеціалісти західних країн вважають, що в Японії є значно більше можливостей задоволення потреб працівників на підприємстві, ніж на Заході, у тому числі фізіологічних. Цьому допомагає запроваджена практика неофіційних зустрічей по закінченні робочого часу співробітників одного або різних рівнів управління, під час яких обговорюються найрізноманітніші питання і часто приймаються відповідні рішення. Японські підприємства більшою мірою, ніж західні, задовольняють прагнення людей до поваги, тому що на них застосовується принцип просування по службі в залежності від стажу роботи.

Західні експерти з менеджменту персоналу вважають, що західні фірми можуть використовувати японські принципи (підходи):

1. Підготовка і прийняття рішень у процесі їх неформального обговорення між працівниками різних рівнів службової ієрархії.

2. Розвиток різних форм участі працівників в управлінні фірмою.

3. Розширення позаслужбових контактів співробітників підприємства.

4. Орієнтування навчання менеджменту на виконання завдань підприємства в атмосфері співробітництва, з метою забезпечення розвитку фірми.

5. Роз'яснення персоналу підприємства про взаємозв'язок та взаємозалежність між вирішенням економічних і соціальних проблем.

Таким чином, західні експерти дійшли таких висновків:

1. Задоволення працею залежить не тільки від неї самої, а й від виробничого оточення.

2. Важливу роль відіграють контакти з керівництвом. Стиль керівництва повинен визначатися не тільки виробничими цілями, а й людськими стосунками.

3. У нормальних обставинах працівник прагне до задоволення потреби у визнанні його людських цінностей. Ця потреба може бути задоволена завдяки залученню працівника до розробки рішень щодо проблем його діяльності, а також способом попереднього інформування про всі плановані нововведення.

4. Мотиваційні фактори мають впливати на душевні, фізичні і розумові здібності для досягнення поставленої мети. Для працівників, які виявляють інтерес до праці і не пов' язані з консерватизмом, працю слід організувати таким чином, аби вони могли знайти у ній додаток до своїх можливостей.

5. Слід відмовитися від принципів тейлоризму, який передбачає вузьку спеціалізацію праці. Розширення галузей, завдань і функцій та періодична зміна занять робітника створюють для нього можливості змінити з віком робоче місце і перейти до іншого виробничого відділу.

6. Інтерес до праці зростає частіше за все із зростанням компетенції і відповідальності, яка покладена на виконавця. Тому необхідно розширювати його відповідальність, довіривши йому функції самоконтролю, самостійного виконання роботи в цілому, спілкування зі споживачами і т. д.

7. Треба постійно пам'ятати, що у виробничому процесі менеджер має справу з людиною в цілому, а не тільки з позитивними рисами її натури. Особливо цінним напрямом гуманізації повинен бути розподіл робочого процесу на окремі завдання і координування їх таким чином, аби для працівника створювалися можливості подолання його слабких сторін і самовдосконалення у процесі щоденної діяльності.