Управління конфліктами - Жаворонкова Г.В. - Тема 8. Проведення організаційних змін як причина конфліктів і засіб їх подолання

План лекції:

8.1 Природа та цілі організаційних змін.

8.2 Передумови та чинники успішного проведення організаційних змін.

8.3 Використання працівників в управлінні для впровадження змін.

8.4 Індивідуальний та груповий опір змінам.

8.5 Переборення опору змінами.

8.1 Природа та цілі організаційних змін

Переміни - це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії:

Переміни стосуються всіх організацій і приводять до нововведень, які спричиняють:

o оцінку і зміну цілей організації;

oo зміну структури;

ooo зміну технологічних процесів;

oooo модифікацію поведінки працівників;

ooooo зміну організації виробничо-господарської діяльності.

Реалізація стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких навіть досконало опрацьована стратегія може бути не реалізована.

Будь-яка зміна зустрічає опір, який може бути найбільш сильним, що його неможливо подолати.

Етапи проведення стратегічних змін

Ставлення персоналу до стратегічних змін визначається комбінацією двох факторів:

■ Прийняття або неприйняття змін.

■ Відкрита або закрита демонстрація ставлення.

Таке явище як "лудизм", під яким розуміється опір інноваціям та стратегічним змінам, відображає існування об'єктивних причин, пов'язаних з людським фактором, що перешкоджають впровадженню нових технологій.

Успіх впровадження стратегічних змін у багатьох випадках залежить не стільки від характеристик інновацій, що впроваджуються, скільки від численних причин і умов, що не мають безпосереднього відношення до цих характеристик.

Впровадження нововведень і трансформація організації

Коли мова йде про перевірені досвідом інших підприємств інновації, на слуху різні історії. Наприклад, про випадки, коли досить було одного наказу - і незабаром персонал рапортував про ефективне функціонування певної системи X. В інших історіях успіху мова йде про зміну керівництва всієї організації або її окремих підрозділів, після чого впровадження системи X йде успішно. А є і такі історії, коли на підприємстві спроби виконати завдання по використанню системи X за допомогою найсуворіших наказів і зміни керівництва ні до чого не призводять (хоча на іншому, схожому підприємстві, система X працює успішно).

В останньому випадку одна з причин невдачі, можливо, полягає в тому, що розв'язання поставленого завдання не можна знайти через об'єктивні причини. Просто система X не може бути розв'язком через умови самого завдання. Якщо під умовами розуміти організацію, у якій запроваджуються зміни, то, як і в математиці, умови можна переформулювати, тобто змінити організацію.

Така ситуація означає, що завдання трансформується: потрібно не стільки впроваджувати інновацію, скільки змінювати організацію. А це вже дещо інша точка зору - і на масштаб завдання, і на рівень компетенції по управлінню проектом впровадження.

Зміни як дестабілізатор організаційної системи

Оскільки в будь-якій інновації об'єктом є діяльність співробітників, то одне з головних завдань при впровадженні - доведення до кожного співробітника цілей організації у вигляді його функціональних обов'язків, що можуть зазнати змін.

Однак співробітники мають і свої власні цілі присутності в організації, що інколи не збігаються з доведеними до них зверху. Це збільшує конфлікт інтересів в оргструктурі. От чому накази іноді неефективні.

Таке в буквальному і переносному значенні впровадження змін відображається - прямо або опосередковано - і на елементах організації, що мають іншу, нелюдську природу (сировина, технології, фінанси).

Усі ці фактори впливають як на склад елементів оргсистеми та їх зміст, так і на структуру елементів і характер зв'язків між ними.