Управління конфліктами - Жаворонкова Г.В. - Необхідність підтримки трансформації

З одного боку, принцип необхідного різноманіття дозволяє оргструктурі адаптуватися до широкого спектра зовнішніх впливів і внутрішніх збурень.

Питання в тому, якою мірою вплив на систему-організацію при впровадженні змін- інновацій вкладається в діапазон припустимих змін оргструктури. Зрозуміло, кожна організація має власний набір припустимих змін за сукупністю змістовно-структурних аспектів. От чому в одній організації система X впроваджується, а в іншій (схожій) - ні. Може так статися, що в цій, іншій організації збурення, спричинені системою X, неприпустимі, а ті, що спричиняються системою У,- цілком прийнятні (навіть якщо система У деякою мірою поступається системі X).

З другого боку, при виході змін за припустимі межі спрацьовує принцип самозбереження - і неправильно імплантована інновація відторгається.

Річ в тому, що інновації через технічні зміни та за допомогою інформаційних технологій дозволяють радикально удосконалити бізнес-процеси, що потребує докорінної перебудови оргструктури й управління та виробництва продукції-послуг, а це обходить інтереси багатьох людей.

Принцип самозбереження є об'єктивною основою для стійкої структури системи. Він визначає декомпозицію головної мети на підцілі її елементів (для категорії "людина"), узгоджені з особистими цілями конкретних людей.

У широкому розумінні, впровадження змін повинне відбуватися через управління змінами організації, і щ зміни повинні враховувати природу елементів організаційної системи. І в першу чергу - таку їх категорію, як "людина", тому що саме для людини і впроваджуються інновації.

Необхідність підтримки трансформації

Існують різні підходи до проведення змін в організації. На необхідність управління змінами звертали увагу давно (П.Друкер, І. Ансофф). Пропонувалися різні системи адміністративної підтримки змін, системи винагород і контролю, подолання індивідуального і групового опору змінам.

Людський фактор

Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недлером і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) організаційної поведінки.

Цікаво ознайомитися з принципами цього підходу, однак перш за все цікаво звернути увагу на те, що ці принципи можуть бути не сприйняті через практичні розбіжності в оцінці ролі й місця людського фактора як на Заході, так і у нас в Україні.

Найбільш принципові з існуючих розбіжностей

Національні особливості людського ресурсу

Ця розбіжність має походження у нашому минулому. У радянських посібниках для керівника було два розділи щодо роботи з людським фактором: розрахунок заробітної плати та організація соцзмагання. Наголос традиційно робився на колективну, виховну роботу. З економічної точки зору ціна робочої сили була (і залишається) низькою. Це дешевий ресурс, а тому його вигідніше використовувати екстенсивно, що в колишніх економічних умовах породжувало парадокс: низька вартість ресурсу при його дефіциті

І зараз не рідкість - випадки, коли експлуатація людського ресурсу і його заміна обходяться дешево. Але якщо раніше "свавілля" керівника стримувалось дефіцитом робочої сили та ідеологічно, то зараз, за відсутності цих факторів, у багатьох випадках можна спостерігати примітивний капіталізм: "Я хазяїн -що хочу, те і роблю". Здавалося б, ідеальні умови для впровадження нововведень - тільки накажи. Але закони соціальної психології нікому ще не вдалося скасувати

Західний підхід до людського фактора

На Заході людський ресурс коштує дорого (щодо частки зарплати у собівартості продукції), а тому його намагаються використовувати інтенсивно (і чи не тому він у надлишку - безробіття). Експлуатація і заміна цього ресурсу обходиться дорого. Недарма на доповідях по Human Resource Management (HRM) наводяться цифри про те, що звільнення робітника, за оцінками західних фахівців, призводить до втрат, порівняних з кількома річними зарплатами цього фахівця. А в Україні нікому й у голову не прийде враховувати такі (як, втім, і багато які інші) витрати. Навіщо? Немає людини - немає проблем, дешевий новий "кадр" вирішить усе

Незважаючи на явний маркетинговий HRM-ореол цих цифр, доводиться визнати: коли бачиш, що в посібнику для західного менеджера зустрічаються розділи на зразок: "Поліпшення зв'язків зі співробітниками" (а в нас вважається, що "поліпшення зв'язку" - це виняткова прерогатива співробітника), "Керуючий як керівник" (про етику відносин) тощо, то розумієш - різниця в оцінці ролі і місця людського ресурсу у впровадженні змін присутня та істотна. Однак незважаючи на таке дбайливе (в економічному розумінні) ставлення до людського ресурсу, недбайливого працівника, зрозуміло, ніхто там на поруки не бере

Причини дестабілізації

Впровадження змін порушує стійкість системи організації, і система прагне повернутися в колишній стан.

Оскільки інтеграція нововведень в оргструктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі с джерелом конфліктності (принаймні спочатку).

Національною особливістю можна вважати те, що роль і місце людського фактора в нововведеннях нижча, ніж на Заході, а тому в цілому зміни є менш ефективними. Проте людський фактор значною мірою може вплинути на успіх або невдачу впровадження змін.