Соціологія праці - Лукашевич М.П. - 3. Вибір стратегії стимулювання праці

Застосування розглянутих вище вимог в організації стимулювання формує певну тактику стимулювання. Однак у період значних суспільних змін недостатньо тактичних змін у соціальному житті, надзвичайно важливо вибрати принципову стратегію активізації працівників, стимулювання їх до високопродуктивної праці.

Методологічною основою для визначення стратегії стимулювання трудової поведінки може служити теорія впливу покарань і винагород на поведінку людини, викладена у вигляді системи теорем^*84.

*84: {Див.: Сороки// П. А. Человек. Цивилизация. Общество. М., 1992. С. 32 - 156.}

Перша з них говорить про те, що за інших однакових умов та сама, винагорода чи те саме покарання тим сильніше впливають на поведінку людини, чим ближчим є момент їх виконання. Покарання, що ось-ось має настати, чи винагорода, яку можна одержати зараз, діють на багато сильніше, ніж винагороди й покарання, відкладені на невизначене майбутнє; і чим далі вони відкладаються, тим ступінь їх впливу зменшується. Хоча наведена теорема про значення часу при тому самому покаранні чи винагороді правильна, але вона має різне значення для різних людей залежно від їхньої здатності передбачати майбутнє. Звідси саме собою випливає педагогічне правило: чим людина є нижчою за своїм розвитком (наприклад нерозвинені люди, діти), тим скоріше мають наставати покарання й винагороди, щоб впливати на її поведінку. Зрозуміло, що цій теоремі нітрохи не суперечить те явище, що великі люди живуть для майбутнього, що вони віддають перевагу майбутній, віддаленій нагороді перед дійсною. Не суперечить це з тієї причини, що дійсній нагороді віддається перевага, не рівноцінна майбутній нагороді, а також (як у разі з потойбічними винагородами) нагорода незрівнянно більш цінна, висока, вічна тощо. Тому це не суперечить теоремі, а підтверджує її.

Друга теорема частково пов'язана з першою. Вона говорить: те саме покарання чи винагорода тим сильніше впливають на поведінку тієї самої людини, чим сильніша у неї впевненість у їхній неминучості. Ступінь впливу неминучого покарання буде набагато більшим, ніж імовірного покарання. З цього погляду незначне, але неминуче покарання (чи винагорода) може бути дорівненим за своїм значенням великому, але тільки ймовірному покаранню (чи винагороді). Зв'язок цієї теореми з попередньою полягає в тому, що покарання чи винагороди, близькі за часом, здаються й неминучими; чим більше вони віддалені — тим більше вони ймовірні, і тим меншою стає впевненість у їх здійсненні, що, знов-таки, пояснюється характером соціального життя.

Третя теорема формулюється так: та сама винагорода чи покарання за інших рівних умов зробить тим більший вплив на поведінку різних людей чи тієї самої людини в різні періоди її життя, чим більшою є потреба даної людини в цій винагороді для задоволення відповідної потреби, або чим більше благо віднімає в неї покарання. Отже, ступінь впливу чи цінності нагородного або карного акту залежить не тільки від природи і змісту самого покарання чи винагороди, а й від природи і властивостей певної людини.

Четверта теорема: ступінь мотиваційного впливу того самого покарання чи винагороди на різних людей залежить від характеру та інтенсивності (стійкості) їхнього науково-релігійно-морального світогляду і світорозуміння. Ця умова є вирішальною для сфери потойбічних винагород і покарань, що відігравали й відіграють величезну роль у житті людства і вирішальним чином впливають на його поведінку.

П'ята теорема полягає в тому, що: ступінь мотиваційного впливу того самого покарання чи винагороди залежить від того, наскільки поведінка, передбачена ними, збігається чи суперечить тій поведінці, яку даний індивід вважає належною і справедливою: у разі збігу необхідної і морально належної (за переконанням даної особи) поведінки цей вплив більший, аніж у разі нейтрального відношення необхідної поведінки до "належної"; у разі нейтрального відношення більше, ніж тоді, коли передбачувана поведінка суперечить "належній"; за достатньої інтенсивності і стійкості "належної" поведінки вплив винагороди може зовсім нейтралізуватися силою цього "належного" у поведінці. У разі рівноваги тиску "належного" імпульсу і санкції індивід буде коливатися між двома необхідними варіантами поведінки. У разі нестійкості "належної" поведінки вона може бути переможена поведінкою, зумовленою тиском винагороди.

Шоста теорема твердить: із двох чи більшого числа каральних актів те покарання має значніший вплив, яке здається даному індивідові жахливішим, жорсткішим, боліснішим — узагалі сильнішим і кількісно, і якісно. З двох чи більше чисел нагородних актів та винагорода має більший мотиваційний вплив, яка в даний момент є для нього бажанішою, приємнішою, потрібнішою і взагалі — кращою і якісно, і кількісно.

Як бачимо, в сукупності розглянуті теореми утворюють методологічну основу для розробки тих чи інших стратегій і моделей стимулювання праці. Аналіз сучасних вітчизняних і зарубіжних моделей трудового стимулювання, здійснений О. В. Ромашовим^*85, підтверджує дійовість розглянутої методології за сучасних умов господарювання. Так, американська модель стимулювання праці ґрунтується на загальних принципах, які умовно можна поділити на два напрями. Основний зміст першого напряму полягає у створенні відносин довіри між керівниками й підлеглими та між самими підлеглими завдяки ясності в підходах до стимулювання праці. Основними складовими цього напряму є:

*85: {Див.: Ромашов О. В. Социология труда. М., 1999. С. 231—245.}

1. Глибокі переконання у спільних етичних цінностях. Вони ґрунтуються на ясних цілях і завданнях трудової діяльності, а також способах їх досягнення й вирішення. Усі працівники мають бути переконані, що досягти їх можна тільки завдяки постійному підвищенню свого професійного рівня, шляхом якісної та ефективної праці.

2. Політика повної зайнятості. Вона реалізується на всіх етапах виробничого процесу. Працівникові створюються всі необхідні умови для повної трудової віддачі в процесі робочого часу. Цьому підкорені умови та організація праці, весь виробничий цикл.

3. Збагачення робіт. Кожному працівникові фірми (з урахуванням його соціально-психологічних характеристик, кваліфікації) в міру можливостей добирається робота, що уявляється йому більш цікавою, змістовною і посильною.

4. Особисті стимули до праці. На фірмі розроблена гнучка система заохочення працівників, головним чином матеріального, яка спонукає їх до пошуку резервів і можливостей працювати ефективніше і якісніше. Вона деякою мірою заохочує і прийняття ними високих зобов'язань перед фірмою.

5. Неспеціалізована кар'єра. За бажанням співробітника його переміщують на інше робоче місце, іншу ділянку роботи. Ці переміщення можуть бути як по горизонталі, так і по вертикалі.

6. Особиста участь працівника в ухваленні рішення. Участь зазвичай відбувається на основі консенсусу. На фірмі через певні проміжки часу проводиться опитування громадської думки з якого-небудь актуального питання. Результати опитування враховуються при ухваленні рішення. Якщо більшість опитаних висловилися негативно з приводу досліджуваного ключового питання, то рішення не приймається. Тобто працівники фірми мають своєрідне право накладання вето.

7. Неявний контроль. Кожний працівник добре інформований про цілі й завдання фірми, знає, чого від нього хочуть, що криється за його виробничими показниками, і він контролює в процесі своєї трудової діяльності не тільки себе, а й своїх колег. Якщо на якійсь ділянці допускається брак, то дана ситуація обов'язково стане предметом обговорення, тому що від цього певною мірою залежить загальний економічний результат, t така поведінка працівника не вважається якимось "зрадництвом" стосовно своїх колег.

8. Утвердження високої культури праці. У даному разі приділяється велика увага умовам і змісту праці, механізації та автоматизації всіх виробничих процесів, культурі поведінки в процесі виробничої діяльності (економія робочого часу та ін.).

9. Холістичний підхід до працівника. Фірма вбачає своє призначення в задоволенні всіх потреб її працівників. Ці потреби можуть бути як матеріальними, так і соціальними. Дослідження серед працівників американських фірм показує, що робота дає їм можливість жити в достатку, користуватися соціальними та іншими благами.

Другий напрям містить ті принципи, шо властиві тільки цій фірмі і припускають розвиток у працівника анархії та індивідуалізму. Вважається, що за таких штучно створених умов працівник має планувати свою долю, керувати нею і відповідно координувати свою трудову поведінку. Ці принципи такі:

1. Сильна віра в індивідуалізм (повага до людини). Це офіційно проголошена політика фірми. До думки працівника дослухаються, на неї зважають. Заохочують майже всі форми активності працівника. Йому постійно твердять, що він є основною фігурою фірми, і закликають наслідувати прийняті компанією переконання.

2. Чітка кадрова політика. Служби управління персоналом мають повну інформацію про кожного працівника, співробітника фірми, супроводжують його службовими і професійними щаблями підприємства, фірми, організації.

3. Єдиний соціальний статус працівників. Він не пов'язаний зі службовим становищем працівника. Усі працівники фірми перебувають в однакових демократичних умовах, оточені однаковою увагою. Керівник фірми, керівники інших служб і підрозділів з однаковою повагою та увагою ставляться до всіх працівників, незалежно від обійманої ними посади.

4. Залучення до роботи фахівців найвищої кваліфікації. Фірма приймає на роботу фахівців тільки найвищої кваліфікації, що надає їй можливість заощаджувати на навчанні й перенавчанні працівників.

5. Розширена підготовка й перепідготовка всіх працівників. На фірмі чітко діє графік підготовки й перепідготовки кадрів. Це дає змогу працівникам фірми цілком реалізувати свій потенціал.

6. Максимальне делегування повноважень працівникам, аж до найнижчих виконавців. В американській спеціалізованій літературі ця форма дістала назву "партиейпа-тивні методи управління". Найманому робітнику на всіх рівнях делегуються додаткові повноваження в управлінні виробництвом, участі у власності, в розподілі прибутку, у підготовці і прийнятті якого-небудь рішення та ін. Як показує досвід упровадження цих методів управління і стимулювання праці, підприємці зовсім не бояться втратити свій вплив на фірмах.

7. Навмисне утруднення діяльності лінійних керівників. Це одне з найуспішніших нововведень, розпочатих фірмою. У даному разі свідомо занижується роль лінійних керівників, а підлеглим надається повна можливість цілком реалізувати свій потенціал. У підлеглих розширюються межі самостійності, а керівники змушені шукати шляхи поліпшення управління.

8. Заохочення незгоди. Це принцип розвитку в людях індивідуалізму. Суть його полягає в заохоченні розбіжності в поглядах.

9. Заохочення горизонтальних зв'язків. Свідомо руйнуються вертикальні взаємозв'язки, щоб потім їх замінити горизонтальними, які виникли на противагу вертикальним.

10. Інституалізація змін. Якщо зміни дають позитивний результат, то вони офіційно закріплюються як соціальний інститут.

Представлена система принципів, відпрацьована досвідом американських фірм різних поколінь, складає теоретичну основу моделі трудової поведінки, що відбиває специфіку соціально-економічних і культурних умов у США.

Дещо інше поєднання національно-культурних, географічних і соціально-економічних умов знайшло своє відображення в так званій скандинавській моделі стимулювання трудової поведінки, типової для Швеції, Фінляндії та інших країн цього регіону. Характерно, що стимулювання при цьому є складовою концепції "Управління за результатами". Управління за результатами є процесом, що складається з таких основних етапів.

1. Визначення результатів. Воно починається з глибокого аналізу устремлінь працівників, на основі якого визначаються бажані результати для різних рівнів трудової діяльності. Устремління кожного члена трудової організації виявляються, у свою чергу, у вигляді планів досягнення кінцевих результатів, просування по службі та особистих планів. Уже на цьому етапі активізується використання волі й мислення кожного члена трудового колективу.

2. Ситуаційне управління заради досягнення результатів. В повному обсязі організовуються виробництво, діяльність людей і оточення таким чином, щоб плани перетворювалися в бажані результати. А для цього однією з основних умов є правильне стимулювання праці і творчий підхід до неї.

3. Контроль (спостереження) за результатами. У процесі контролю, що є необхідним елементом у даній системі, з'ясовується, які результати у сфері стимулювання праці Й усієї комерційної діяльності досягнуті за планом і які випадково. Крім того, визначається, як виконуються плани працівників щодо соціального і професійного просування. Найважливіші висновки стосовно планування й реального просування по службі та в побуті служать цілям збереження трудової і життєвої мотивації. Особлива увага при цьому приділяється питанням оцінки роботи співробітників і системі їх стимулювання, забезпечення власної мотивації до життя й роботи.

Ці заходи на підприємствах Фінляндії можна представити в такий спосіб:

• не потрапляй у загальне білчине колесо, оскільки біг у ньому ніколи не закінчується. Пильнуй за використанням власного часу, знайди в цьому питанні правильний і досить розумний підхід;

• резервуй стільки часу, скільки потрібно для досягнення кінцевих цілей. Ти ніколи не зможеш розпоряджатися своїм часом, якщо не продумаєш самостійно чи з чиєюсь допомогою, що для тебе є істотним. Не намагайся робити все, а роби щось найважливіше, виходячи з кінцевих цілей;

• підтримуй найважливіші (пов'язані з твоєю роботою) організаційні й людські контакти;

• родина — це основна одиниця суспільства, зважай на те, що в родині ти черпаєш значну частину мотивації до життя і праці. Ти несеш відповідальність за розвиток своєї родини й за те, як вона знаходить вихід із важких ситуацій;

• необхідно мати друзів і зберігати гарні людські стосунки, тому що вони мотивують твоє життя;

• необхідно вчасно зайняти чітку, обмірковану позицію щодо головних життєвих проблем і цінностей. Необхідно якомога швидше з'ясувати, що ти цінуєш і чого хочеш від життя.

Ці рекомендації цінні як для тих, хто тільки вступає в трудове життя, так і для тих, хто переживає певну стадію особистісного розвитку.

Є й деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації по роботи, до яких рекомендується прислухатися й орієнтуватися на них:

• подбай про те, щоб ти завжди був добре відпочилим, бадьорим і діяльним;

• стався позитивно до роботи й до життя;

• зміцнюй і використовуй свої сильні сторони та виправляй власні похибки;

• зроби більш приємним своє оточення на роботі;

• намагайся, щоб твоя робота істотно змінювалася через кожні 5—7 років;

• визнач для себе на найближчі роки на основі власних потреб різні альтернативні варіанти просування по службі як у своєму трудовому колективі (трудовій організації), так і поза ним. Відповідальність за розвиток своєї кар'єри з метою збереження мотивації до роботи бери на себе;

• будь відвертим зі своїми колегами і здійснюй взаємний обмін досвідом. Вимагай того самого й від них стосовно себе. Це допоможе твоїй роботі й розвитку мотивації до неї;

• винагороджуй себе за досягнення в роботі й вимагай винагороди від трудового колективу;

• постійно дбай про свій фізичний і психічний стан.

Близькою до фінської є шведська система стимулювання праці. Вона грунтується на формуванні високого (порівняно з іншими країнами) рівня життя, забезпечення зайнятості населення і великої кількості соціальних благ. Це — побудова суспільства загального добробуту, заснованого на системі загальної рівності, суть якого полягає в тому, що суспільство відповідає за надання всім громадянам державних послуг високої якості в найважливіших сферах життя (організація трудових відносин, освіта, охорона здоров'я, турбота про дітей і людей похилого віку, соціальні послуги тощо). Наприклад, метою соціального забезпечення у Швеції є надання людині економічного захисту у випадку хвороби, народження дитини і з настанням старості (загальне страхування), у зв'язку з нещасними випадками і хворобами з виробничих причин (страхування від нещасних випадків на виробництві), з безробіттям (страхування від безробіття і матеріальна допомога від ринку праці як суспільна допомога). Уся система трудової діяльності, освіти, охорони здоров'я, страхування тощо спрямована на стимулювання людини праці. Це й забезпечує в кінцевому підсумку високі економічні результати в трудовій діяльності.

В особливу модель стимулювання об'єднується сукупність форм, методів і соціальних технологій на підприємствах Японії. "Японська модель" ґрунтується на так званому японському типі управління і японській системі стимулювання активності і трудової мотивації працівників. Ця модель спрямована на формування якісно нової парадигми виробничих відносин. На відміну від американського раціоналізму вона пройнята гуманізмом і дає можливість сповна розкрити особистісний потенціал кожного працівника. Японська система стимулювання праці ґрунтується на таких принципах.

1. Довічний найм робітників і службовців. Довічний найм, який у великих фірмах охоплює до 30 % робочої сили, створює постійним працівникам привілейоване становище. їм гарантовано роботу, щорічне зростання доходів (за кожний відпрацьований рік працівник одержує надбавку до заробітної плати), значне соціально-культурне забезпечення (60 % японців мають власне житло за допомогою фінансової підтримки своєї фірми), повне забезпечення медичного страхування, виплату певної грошової суми у зв'язку з народженням дитини, надання стипендій для навчання в університетах і коледжах та ін.

2. Принцип старшинства. Він забезпечує підвищення заробітної плати (залежно насамперед від стажу роботи й рівня кваліфікації; усяке підвищення розряду обов'язково приводить до підвищення заробітної плати; чим вищий ранг співробітника, тим більший розмір надбавки до зарплати). Дана система є основою для формування службової кар'єри і найважливішим мотиваційним і стимуляційним чинником для старанної роботи та активної участі в усіх справах фірми. Цей принцип забезпечує також результативність праці.

3. Різнобічна підготовка кадрів. Вона передбачає обов'язкове регулювання підвищення кваліфікації працівників і забезпечує їм належне просування в роботі. Важливим моментом для формування службової кар'єри на підприємстві є "ротація", тобто зміна робочого місця й одночасне навчання новій спеціальності (професії). Навчання відбувається строго за графіком через певний час роботи. Різновидом системи ротації є так звана система призначення на посаду. У разі звільнення якої-небудь посади в компанії на неї оголошується конкурс, у якому може брати участь кожен співробітник, котрий відповідає всім необхідним вимогам.

4. Планомірне переміщення кадрів з одного функціонального підрозділу в інший. Такий спосіб зміни роботи, свого звичного для працівника місця відіграє величезну позитивну роль. На нове робоче місце переноситься все позитивне і прогресивне з колишнього місця; працівник більш критично ставиться до нової роботи.

5. Система горизонтальної координації. За такої системи на низовому рівні створюється ціла мережа спеціальних органів (рада майстрів, рада бригадирів, рада менеджерів та ін.), діяльність яких дає змогу оперативно й результативно вирішувати більшість організаційних та управлінських питань.

6. Особлива процедура прийняття рішень. Від загальноприйнятої вона відрізняється тим, що велика кількість часу витрачається на всебічну підготовчу роботу перед ухваленням рішення. Працівників, соціальні групи знайомлять із усіма можливими наслідками в разі ухвалення рішення, з ними радяться, їх практично роблять співучасниками майбутніх рішень. Час, затрачений на підготовчу роботу, не марнується, — він компенсується швидкістю реалізації прийнятого рішення і меншим ступенем конфліктності.

7. Залучення працівників у "малі виробничі групи з удосконалення трудової діяльності". Зараз вони більше відомі за назвами "рух за самоконтроль", "рух за бездефектну продукцію", "гуртки контролю якості", "гуртки за зниження собівартості" та ін. За офіційними даними, близько 95 % японських компаній активно розвивають ці та деякі інші малі виробничі групи. Говорячи в цілому про організаційний феномен "гуртків контролю якості", можна виокремити такі їхні переваги:

• підвищення освітнього рівня членів гуртків;

• підвищення рівня виробничих умінь і навичок;

• підвищення рівня внутрішньофірмової комунікації як безпосередньо на робочому місці, так і між різними ланками по горизонталі і по вертикалі;

• поліпшення психологічного клімату на виробничих ділянках;

• активізування творчого потенціалу членів гуртків;

• перетворення гуртків на додатковий стимул для більш старанної роботи.

Найважливішим моментом у механізмі погодження особистих професійних інтересів кожного співробітника з результатами виробничої дільниці, на якій він працює, є система оцінки докладених ним зусиль. У японських фірмах прагнуть, щоб ця система була створена на основі зрозумілих і чітких критеріїв. Система оцінок має бути адекватною завданням, поставленим перед окремою виробничою дільницею, але відповідати цілям і потребам усієї організації. Як правило, розробляється широкий набір досить гнучких критеріїв, які можна пристосовувати до різних видів діяльності.

Важливим у системі оцінок є своєчасність і точність виконання поставленого завдання. У японських корпораціях розрізняють два основних типи оцінок. До першого типу належать оцінки, які виставляє керівництво своїм співробітникам. Є три рівні таких оцінок:

• оцінка безпосереднього керівника;

• оцінка відділу, служби, цеху;

• оцінка адміністративного керівництва фірми. Є низка критеріїв для винесення оцінок:

а) трудові результати:

• обсяг виконуваної роботи;

• якість роботи;

• результати діяльності, що знаходяться за межами безпосередніх трудових обов'язків (робота в "гуртках контролю якості" та інші позаслужбові обов'язки);

б) ставлення до службових обов'язків:

• трудова дисципліна;

• робота з групою;

• активність і самостійність;

в) прагнення до службового росту і розвитку:

• саморозвиток;

• результативність діяльності;

г) специфічні прояви й результати.

Оцінки з усіх перелічених параметрів відбиваються на результатах періодичного річного підвищення заробітної плати. Ця оцінка враховується також і при формуванні бала, що впливає на процедуру підвищення кваліфікаційного рівня.

Інший документ, що відображає оцінку начальства стосовно працівника, — це "Думка безпосереднього керівника за результатами навчання співробітника на робочому місці". Оцінка, зафіксована в цьому документі, разом з оцінкою реальних результатів праці співробітника бере участь у процедурі підвищення його кваліфікаційного рівня, впливає на формування розміру заробітної плати.

Другий тип оцінки, що виставляється в японських фірмах, — це "Карта цілей розвитку, яку ставить перед собою співробітник". Ця карта являє собою фактично самооцінку працівника (думка працівника про себе).

Японська система має свої особливості і щодо формування заробітної плати. Наприклад, у фірмі Hitachi вона складається з таких елементів:

• кихонкю (основна заробітна плата) формується на базі освітнього і кваліфікаційного рівня і кількості років, відпрацьованих у фірмі;

• какю (додаткова заробітна плата) визначається залежно від оцінки досягнень працівника за трьома окремими напрямами — виробничим, адміністративним, дослідницьким (творчим);

• шокумукю (заробітна плата за виконання певних функцій) формується на основі виконаної роботи згідно з класифікацією різних її видів;

• фуйо чиїки теате (додаткова виплата для підтримки родини) нараховується залежно від району місця роботи працівника (у Японії є три типи районів);

• токубецу чинрицу (спеціальний тариф) — додаткові виплати за роботу в шкідливих для здоров'я, пожежонебезпечних умовах, а також за виконання інших важких і небезпечних для життя дій;

• ейгіо теате — додаткові винагороди для співробітників, що входять до складу центральної адміністрації фірми.

Інші фірми мають власну специфіку та особливості формування заробітної плати.

У сукупності ці принципи, оцінка й самооцінка, оплата праці працівника сприяють максимально ефективному використанню людського фактора, що приводить у кінцевому рахунку до збільшення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, виробничої підприємливості працівників.

З урахуванням досвіду зарубіжних моделей стимулювання праці у вітчизняній соціології праці починаються спроби вироблення моделі стимулювання для перехідної економіки. Так, аналізуючи зміни в суспільному виробництві, В. І. Герчиков виокремлює чотири напрями стратегії стимулювання^*86.

*86: {Див.: Герчиков В. И. Демократизация управления на промышленном предприятии // Экономическая социология и перестройка. М., 1989. С. 122 - 126.}

1. Товарно-продуктивна — через оплату й винагороду за результати праці. Вона найпоширеніша на наших підприємствах, але її можливості стимулювання знижуються у зв'язку з інфляційними процесами і дефіцитністю матеріальних благ.

2. Патерналістська, або "турбота про людину" — адміністрація, керівництво роблять усе можливе для працівників, аби вони добре працювали. Ефективна стратегія при сильному, соціально зорієнтованому керівникові, але страждає суб'єктивізмом, елементами зрівняльності та утриманства.

3. Стимулювання самою працею — поліпшенням змісту та умов праці. Але відставання у використанні досягнень науково-технічного прогресу не сприяє застосуванню цієї стратегії. Згідно з дослідженнями, 60 % робочих місць у промисловості низького змісту праці, а доля працюючих у шкідливих умовах збільшується пропорційно росту числа зайнятих.

4. Стимулювання почуття господаря — створення умов, за яких це почуття схвалюється й реалізується. Для здійснення цієї стратегії необхідні зміни у ставленні працівника до власності на засоби виробництва (співвласник) і демократизація виробничих відносин (суб'єкт самоврядування).

Порівняння даних стратегій з позицій перспективності витрат і реальності свідчить на користь четвертого варіанта, який найбільше відповідає умовам переходу до ринкової економіки. У цьому питанні важливо усвідомити соціологічний підхід до проблеми трудового стимулювання, який полягає у виокремленні й порівнянні, з одного боку, системи стимулів, з другого — системи мотивів і потреб, на задоволення яких спрямовані ці мотиви. Від ступеня узгодженості цих зустрічних потоків залежатиме ефективність стимулювання.

Завершуючи розгляд теми, спід зазначити, що в основі стимулювання використовується залежність трудової поведінки працівника від особистісно-значущих умов трудової ситуації. Створення сприятливих умов д/ія задоволення індивідом значущих для нього потреб дає змогу впливати на трудову поведінку в інтересах як індивіда, так і підприємства.

Основними функціями стимулювання в загальному механізмі регуляції трудової поведінки є: економічна, соціальна, соціально-психологічна й морально-виховна. Слід пам'ятати про їх комплексну взаємодію і сукупний вплив на трудову поведінку.

Найважливішими підставами для класифікації стимулів виступають потреби працівника. Відповідно до цього стимули поділяються на матеріальні (грошові й негрошові) і нематеріальні (соціальні, моральні, творчі, соціально-психологічні). Відповідно до суб'єктів інтересів виділяються індивідуальні, групові й суспільні стимули праці. За спрямованістю розрізняють позитивні й негативні стимули.

Уміння ефективно поєднувати різні види стимулів складає суть тактики стимулювання. Водночас важливо правильно вибрати стратегію, тобто перспективний напрям стимулювання серед типових для сучасного народного господарства: товарно-виробничу, патерналістську, стимулювання самою працею чи стимулювання почуття господаря.

Організація стимулювання на виробництві має відповідати вимогам колективності, диференційованості, гласності, гнучкості та оперативності, а також спиратися на участь у стимулюванні як керівництва, так і рядових робітників.

Запитання для самоконтролю

1. У чому полягає зміст процесу стимулювання праці і як він пов'язаний із мотивацією праці?

2. Які є види стимулювання праці?

3. Які функції виконує стимулювання праці?

4. Які е принципи ефективного стимулювання праці?

5. Чим характерні матеріальні стимули?

6. Які стимули входять до нематеріальних?

7. У чому полягає суть теорії нагород і покарань П. Сорокіна?

8. У чому сутність і чим різняться тактика і стратегія стимулювання?

9. Які моделі стимулювання найпопулярніші в сучасній соціологи праці?

10. Що характерне для стратегій стимулювання у період формування ринкових відносин?

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Арсеенко А. Г. Социально-экономический механизм регулирования трудовых отношений (на примере США, Канады, Великобритании). К., 1995.

2. Арская Л. П. Японские секреты управления. М., 1991.

3. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 1994.

4. Верховин В. И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации. М., 1991.

5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М., 1999.

6. Гордон Л. А. Социальные основы оплаты труда в советском обществе: ретроспективы и перспективы // Социология перестройки. М., 1990.

7. Горланов Г. В., Кротов М. И., Марахов В. Г. Стимулы прогресса. Л., 1987.

8. Герчиков В. И. Демократизация управления на промышленном предприятии // Экономическая социология и перестройка. М., 1989.

9. Давыденко В. А. Теоретико-методологические аспекты предпринимательского поведения: экономико-социологический подход. Омск, 1995.

10. Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М., 1989.

11. Дорин А. В. Экономическая социология: Учебное пособие. Минск, 1997.

12. Лукашевич М. П., Туленков М. В. Соціальні та галузеві соціологічні теорії. К., 1999.

13. Лукашевич Н. П. Социология труда. К., 2001.

14. Пилипенко В. Е. Социальная регуляция трудового поведения (социологический анализ). К., 1993.

15. Полторак В. А. Социология труда: справочник. Днепропетровск, 1997.

16. Предприниматель Украины: эскизы к социальному портрету. К., 1995.

17. Ромашов О. В. Социология труда. М., 1999.

18. Рынок труда: заработная плата и занятость. М., 1997.

19. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. М., 1996.

20. Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 1992.

21. Соціологія: короткий енциклопедичний словник / За заг. ред. В. І. Воловича. К., 1998.

22. Тощенко Ж. Т. Социальные резервы труда: актуальные вопросы социологии труда. М., 1989.

23. Чернина Н. Трудовое поведение в новых условиях хозяйствования. Новосибирск, 1992.