Міжнародний туризм і сфера послуг - Мальська М.П. - Франшиза (франчайзинг) в готельній справі

Франшиза, або франчайзинг, розглядається як метод підприємницької діяльності, який дає змогу підприємцеві (групі підприємців), який володіє готелем, об'єднатися з власниками вже чинного великого ланцюга. У методичних матеріалах "Закордонний досвід малих готелів" наводиться визначення франшизи, дане Міжнародною асоціацією франшизних організацій: франшиза — це "триваючі в часі взаємини, на підставі яких франшизодавець надає захищене в законному порядку право провадити певну підприємницьку діяльність, а також допомогу в організації цієї діяльності, навчанні, реалізації й управлінні за винагороду від франши-зоотримувача". Франшизу широко використовують такі готельні ланцюги, як "Holiday Inn", "Hilton", "Intercontinental", "Horvard Jonson", "Sheraton", "Ramada Inn", "Radisson Hotels & Resort".

Важливим моментом у франшизі є відбір потенційних франшизоотри-мувачів. Кожна готельна компанія користується своїми критеріями оцінки потенційних партнерів. Найчастіше обов'язковими умовами укладання франшизного договору є: мінімальний розмір підприємства (наприклад, від 50 до 150 місць), наявність ресторану й барів, власної пральні, іноді — наявність басейну або приміщень для проведення конференцій і нарад. Умовою укладання франшизи може бути також місце розташування.

Франшизоотримувач одержує фірмову символіку, апробовану методику ведення бізнесу, у тому числі ноу-хау. Крім того, франшизодавець, або франчайзер, здійснює рекламну й консультаційну підтримку, а також допомагає в навчанні персоналу, нерідко за кордоном. Як правило, готельні ланцюги підключають своїх членів до комп'ютерних систем бронювання місць.

Підприємства, які входять у готельні ланцюги, обмежені в створенні того, що буде відрізняти їх від інших підприємств ланцюга, з таких причин:

1. Підприємства ланцюга з метою одержання прибутку змушені пропонувати свій продукт широкому колу споживачів. Дохід з одного номера в готельному ланцюзі в сім разів вищий, ніж у незалежному готелі. Продукт, пропонований підприємством, яке входить у готельний ланцюг, набуває узагальненого характеру, що підпорядковується інтересам ланцюга, однак може не задовольняти інтереси конкретного підприємства. Готелі не можуть створювати власний імідж або продукт, якщо це не збігається з інтересами ринкового сегмента самого ланцюга.

2. Підприємства прагнуть бути подібними з усіма готелями, які входять у ланцюг, — як власними, так і включеними у ланцюг на підставі договору франшизи.

8. Управління готельним ланцюгом значною мірою спрощується за умови стандартизації продуктів, послуг, сервісу й управлінської політики. Перевагами є те, що існує можливість економії на закупівлях, дешевше коштують найм і підготовка фахівців, спрощено контроль за якістю продуктів і послуг. Крім того, гість переважно знає, що його очікує в будь-якому підприємстві ланцюга. Наприклад, готелі "Maritim" у Німеччині пропонують широкий вибір засобів індивідуального догляду, тому гість може не боятися забути вдома зубну щітку, пилочку для нігтів, дезодорант, лосьйон для тіла і навіть банні пантофлі чи халат. Аналогічні послуги надають готелі готельного ланцюга "Ассог", наприклад, широко представлені в Німеччині готелі торговельної марки "Mercure".

Контракти на управління готелем

Готель може управлятися за контрактом однією з професійних компаній або бути учасником об'єднання взаємного інформування. Контракт на управління — не менш поширена форма менеджменту, ніж франчайзинг. Він укладається між власником підприємства й компанією, головний напрям діяльності якої — професійне управління підприємствами в певному сегменті ринку. У цьому разі компанія, яка перебирає управління за контрактом, не одержує жодних прав на майно підприємства й несе обмежену фінансову відповідальність.

Контракт на управління готелем — угода, яка передбачає передання власником готелю прав на експлуатацію й управління іншій готельній компанії. У чистій формі контракт на управління для транснаціональних готельних компаній (ТНК) означає надання певних послуг з керівництва готелем, у тому числі призначення менеджерів та іншого управлінського й технічного персоналу. Контракт може супроводжуватися частковою участю ТНК у власності. Як показує практика, контракт може укладатися на термін від 10 до 20 років. Прикладами таких найбільших управлінських компаній є "Richfild Hotel managements", "Doublthry hotel Corp.* і "Interstate hotel Corp.".

Управління незалежними підприємствами

Ще однією поширеною формою управління в готельному бізнесі є управління незалежними підприємствами. До них належать ті, що перебувають у незалежному володінні, розпорядженні й користуванні власника, який одержує прибуток від цієї власності. Наявність договірних зобов'язань з іншими компаніями з питань управління або використання чужого торговельного знака або знака обслуговування не спричиняє зміни статусу підприємства як незалежного відносно інших суб'єктів ринкових відносин. Найчастіше незалежні готелі — це малі готелі, а також готелі місткістю менше 300 номерів і готелі, представлені сімейним бізнесом.

Одним із кращих у світі готелів подібного типу для ділових людей є готель "Чотири пори року" ("Four Seasons Hotel") у Гамбурзі. Він заснований 1897 р. і розташований у центрі міста, за 10 хв. ходу від ярмаркового центру й конгрес-центру. У ньому 171 номер, з них 78 одномісних (вартістю близько 200 дол. США на добу), 57 двомісних, 11 апартаментів "люкс", з яких 4 призначені для тих, хто не курить. У вартість номера включено сервіс у номерах і ПДВ. Сніданок коштує приблизно 17 дол. США.

У всіх кімнатах фрукти й квіти постійно освіжають. Для VTP-персон у номерах завжди є цукерки, шампанське, свіжа ранкова газета, яку також можна взяти в холі або ресторані. Узагалі практично у всіх готелях Німеччини газети можна взяти в холі або ресторані безкоштовно. Виняток становлять маленькі приватні готелі. У таких готелях діти до 12 років розміщаються в номері батьків безкоштовно.

У номерах і апартаментах є антикваріат. У ванній кімнаті — телефон із довгим шнуром, який можна переносити по всьому номері. Номери оснащені стаціонарним телевізором, а також переносним кольоровим телевізором у спальні або ванній кімнаті. Телевізори приймають місцеві телевізійні станції, у тому числі кабельні програми, обов'язково програми CNN. Крім того, номери обладнані міні-баром і радіо. У ванній кімнаті, крім ванни, душу й туалету, є вішак для рушників, який підігрівається, банний халат, домашні туфлі, неслизький килимок у ванні (за бажанням клієнта), килимки на підлозі. На одного відвідувача видається банний і два рушники для рук, мочалка, мило, шампунь, лосьйон для тіла, предмети догляду за зубами (щітка й зубна паста), приладдя для гоління, пилочка для нігтів, шапочка для купання.

Незалежні підприємства мають усі можливості бути несхожими один на одного; саме унікальність незалежних готелів є умовою їхнього процвітання. Так, у маленькому курортному місті Фельдене на озері Вертерзе в Австрії практично всі мешканці (3 тис. осіб) зайняті обслуговуванням туристів. Кожний житловий будинок — готель, пансіон або тільки кімнати, які можна винайняти, у кожного будинку свій вигляд. Наприклад, на мансарді одного приватного будинку сидить величезний дерев'яний заєць. Інший заєць сидить на галявині біля будинку. Мешканці й гості містечка так і говорять: "Будинок з зайцями". Цікавий невеликий готель "Дюрер" класу 4 зірки знаходиться в Нюрнберзі, місті, в якому жив і творив великий німецький художник Альбрехт Дюрер. Готель розташований у будинку, сусідньому з будинком — музеєм Дюрера, в такій же середньовічній будівлі. В оформленні готелю майстерно використані дюрерівські мотиви, на стінах висять репродукції з картин Дюрера або середньовічні гравюри з видами Нюрнберга. У вестибюлі відвідувачам пропонують і в номерах на ліжко щодня кладуть шоколадні цукерки. У ванній кімнаті повний набір туалетних засобів, включаючи лосьйон для тіла й пилочки для нігтів.

Саме така унікальність є головним інструментом ринкової політики. Крім того, ринкова політика незалежних підприємств більш стабільна, завдяки чому і весь ринок набуває більшої стабільності.

Однак управління невеликими незалежними готелями потребує більшої майстерності, ніж управління великими готелями. Пов'язано це з тим, що підприємства, які входять у великі готельні ланцюги, генерують значно більші доходи й можуть найняти кваліфікованих і більш високооплачуваних фахівців вузького профілю.

В організаційно-функціональну структуру великого підприємства, крім генерального директора, входять фінансовий директор, директор з харчування, директор по роботі з персоналом, директор з розміщення, директор з бронювання, директор ресторану, директор з маркетингу, директор з організації прийомів. Іноді, якщо це необхідно, директор підприємства, яке входить у ланцюг, може обмежити список і не включати когось із перелічених фахівців у штат свого підприємства.

Для невеликих незалежних готельних підприємств, навпаки, дуже важливо мати багатопрофільних фахівців, здатних поєднувати й виконувати всі необхідні функції. Частина фахівців залучається на консультативній основі.

Оскільки керівникам незалежних підприємств доводиться більше займатися практичними проблемами й витрачати більше часу на вирішення виробничих питань, ніж адміністративних, їх частіше запрошують як викладачів у профільні навчальні заклади, і вони успішно поєднують викладання із практичною діяльністю.

Серед управлінських проблем малих незалежних підприємств можна назвати спрощене ведення маркетингу, що найчастіше не дає змоги охопити всі питання, пов'язані з ним, а також питання бухгалтерського обліку, кадрові питання й питання контролю за якістю пропонованих послуг. Тому одна з обов'язкових умов ефективного управління — наявність у менеджерів практичних знань з бухгалтерського обліку й менеджменту.

Ланцюги готельних підприємств можуть дозволити собі включити в штат як технічний персонал, так і фахівців з оперативного контролю, обліку й звітності. Саме великі готельні ланцюги впроваджують у себе системи оперативного контролю, обліку, звітності, системи мотиваційного й інформаційного менеджменту, а також системи менеджменту якості.

Ще однією проблемою незалежного готельного підприємства є добір кадрів. Таке підприємство, за рідкісними винятками, не має можливості послати своїх співробітників на курси підвищення кваліфікації. Крім того, на незалежних підприємствах можливості кар'єрного зростання також обмежені.

Проблемою незалежних підприємств є також упровадження сучасних досконалих управлінських систем і технологій. Це нагальна потреба, пов'язана з постійним підвищенням вартості робочої сили, продуктів харчування, напоїв, електроенергії, води, впровадженням комп'ютерних технологій. Саме застосування найновіших інформаційних систем може допомогти незалежним підприємствам вижити за суворих ринкових умов.

Іноді незалежні готелі об'єднуються з метою зміцнення свого становища на ринку, але при цьому зберігають свою самостійність. Готелі можуть використовувати систему бронювання, концепцію маркетингу,-рекламну програму тощо, які належать асоціації або об'єднанню.

Укрупнення та об'єднання готелів

Не тільки в готельному, а й загалом у туристичному бізнесі нині спостерігається укрупнення й без того великих туристичних концернів. Наприклад, "Touristic Union International'' (ТІЛ) провадить яскраво виражену агресивну політику на зовнішніх ринках, здійснюючи при цьому величезні обсяги перевезень і грамотний маркетинг. Річний оборот німецького туристичного ринку, до речі, найбільшого в Європі, становить 27 млрд дол. США. З них майже третина належить "ТІЛ". Цей концерн входить у групу компаній "Preussag AG" — світового лідера на глобальному ринку туризму. Група "Preussag AG" контролює 80 % європейського туристичного ринку й об'єднує 3658 транспортних агентств, 75 туроператорів, 88 літаків, 49 приймаючих агентств, 270 готелів. Послугами "ТОЇ" користуються 22 млн туристів у всьому світі. Ця група компаній втілює стратегію формування й реалізації турпродукту за основними європейськими напрямками, її вузьке місце — недостатня присутність на ринку США. Основними конкурентами є "Neckermann", "American Express travel service", "C&N Touristic". У планах "ТІЛ" експансія на ринки Східної Європи й Південно-Східної Азії. "ТІЛ" застосовує декілька основних стратегій захоплення європейських ринків. Головний сигнал до початку вторгнення — збільшення туристичного потоку в ту або іншу країну. "ТШ" купує контрольний пакет акцій лідера або одного з лідерів місцевого ринку. Саме так відбулося у Великій Британії й Туреччині. У вересні 2000 р. британський туроператор "Thomson" перейшов у руки німецького сталеливарного концерну "Preussag AG". Об'єднання "Thomson" і "ТШ" породило супергіганта з оборотом 7,5 млн ф. ст. на рік і необмеженими можливостями ва основних європейських ринках, включаючи Скандинавські країни. Тогож 2000 р. група "ТШ" придбала 75 % турецької компанії "Gulet Tourism" і стала першим великим оператором, який прийшов у Туреччину. У Фран-ції "ТШ" поглинула "Nouvelles Frontiиres", великого й потужного оператора, І зміцнилася в цій країні, а в травні 2001 р. захопила італійський ринок, коли італійські промислово-фінансові групи "IFIL" і "Preusag" анонсували старт нового спільного проекту, за яким 10 % акцій найбільшого італійського оператора "Alpitour" потрапили в руки "ТШ". Альянс із **IFIL" дав змогу німецькій групі компаній одержати доступ до французької системи клубних готелів "Club Med" і французького готельного ланцюга "Ассог". Італо-французький варіант німці застосовують на такому ринку, де немає яскраво виражених лідерів.

Існує ще один варіант захоплення ринків німецькою групою компаній. Цей варіант активно застосовується в Східній Європі. Спочатку німці продають франшизу, а потім заявляють про свій прихід на ринок в ролі основного гравця. Компанія гарантує якісний наземний сервіс на основних турнапрямках, а франчайзі забезпечують чартери й гідів. Саме так відбувалося в Польщі. Вартість франшизи становила близько 20 тис. дол. США, а польських франчайзі було 215. Частка польського чартерного ринку, який контролюється "ТШ", наближається до 45 %. Крім Польщі, "ТШ" виявляє інтерес до Болгарії й активно інвестує кошти в болгарські курорти Сонячний Берег, Албена й молодіжний центр "Приморено".

Новітні методи туристичного менеджменту

Нині у світі турбізнес вдається до новітніх методів менеджменту. Пов'язано це, насамперед, з посиленням конкурентної боротьби. Постала гостра необхідність розробки нових стратегій розвитку бізнесу, до яких можна віднести стратегії:

— диференціації послуг, тобто розширення переліку пропонованих послуг;

— диверсифікованості бізнесу, тобто освоєння суміжних сфер бізнесу; —зміни організаційної структури, наприклад, виокремлення й об'єднання

функцій стратегічного й тактичного управління в окремій управлінській компанії;

— технологічного відновлення;

— інформаційного відновлення.

Цікаво, що саме готельна індустрія лідирує в застосуванні програм або систем лояльності, заснованих на формуванні довгострокового стійкого інтересу споживача до послуг певної торговельної марки. Такі програми лояльності допомагають диференціації клієнтів. Не заперечуючи ролі таких традиційних факторів, як ціна й сервіс, вони сприяють зростанню ролі якості пропонованих послуг, тобто на одне з перших місць виходить управління якістю (quality management). Це ще одна особливість менеджменту в туризмі, у тому числі в готельному бізнесі, пов'язана зі зростанням ролі управління якістю в сучасних системах управління.

Американський економіст В. Е. Демінг розробив комплексну систему загального управління якістю — TQM, яка базується на двох основних принципах:

1) витрати на запобігання чого-небудь завжди менші за вартість засобів, витрачених на виправлення допущених помилок;

2) висока якість роботи досягається тоді, коли основні зусилля спрямовуються на задоволення запитів клієнта.

Підприємства в туризмі, особливо готелі, розробляють певні нормативні документи, наприклад, організаційні характеристики, які містять інформацію про штат співробітників, систему організації контролю якості, список відповідальних співробітників. Крім того, розробляються механізми контролю якості за відхиленнями і внутріфірмові стандарти якості.

Ще однією особливістю менеджменту в туризмі є застосування сучасних методів підвищення ефективності, зокрема, в готельній індустрії. Ці методи умовно поділяють на дві категорії:

1) технічні прийоми, спрямовані на підвищення споживчого попиту;

2) організаційно-управлінські методи, пов'язані зі зменшенням інвестиційних ризиків шляхом упровадження таких нових форм управління, як франшиза й контракти на управління.

Цікаво, що на жоден з ефективних методів управління не можна повністю покластися. Пов'язано це з тим, що всі нові методи, які надають переваги в конкурентній боротьбі, практично відразу копіюються.

Іншим нововведенням сучасного менеджменту в туризмі стала стратегія контролю, заснована на виборі способу розподілу й ціни. До способів розподілу продукту готельних послуг належать, наприклад, міжнародні системи бронювання, мережа турагентств і туроператорів, власна сторінка в Інтернеті, власні системи резервування.

Варто зазначити, що останнім часом у західних країнах спостерігається тенденція до зниження постійних витрат і збільшення змінних, тому багато фахівців не входять у штат готелю або турфірми — їх запрошують на тимчасову роботу. Такими фахівцями, як правило, є маркетологи, бухгалтери, економісти, а також фахівці з реклами та зв'язків з громадськістю (РК).

Послуги аутсорсингу в готельному бізнесі

Крім того, готелі й турфірми можуть укладати договори зі спеціалізованими фірмами про надання послуг аутсорсингу, який передбачає залучення зовнішніх ресурсів компаній-підрядників до реалізації функцій, які традиційно виконує власний персонал із використанням власних ресурсів підприємства.

Основні завдання аутсорсингу:

1. Організаційно-управлінські:

— поліпшення керованості підприємства й контроль поточної ситуації;

— зосередження "внутріфірмової уваги" і ресурсів на основній діяльності, досягненні стратегічних і тактичних цілей, зокрема на задоволенні потреб клієнтів;

— перекладання частини ризику на іншу компанію;

— зміцнення потенціалу зростання й усунення будь-яких його обмежень (для аутсорсингової компанії збільшення обсягу бізнесу не стане такою проблемою, як для власного спеціалізованого підрозділу туристичного підприємства);

— усунення проблем із персоналом (вирішення проблем з відпустками, відсутністю через хворобу й раптовим звільненням);

— спрощення реалізації нових бізнес-функцій і забезпечення їхнього негайного "впровадження" у структуру туристичного підприємства.

2. Технологічні:

— одержання доступу до ресурсів і новітніх технологій, які є недоступними всередині самого туристичного підприємства;

— одержання доступу до послуг світового класу й більшої професійної бази при витратах, рівних витратам на відповідних штатних співробітників;

— поліпшення якості й підвищення надійності виконання переданих функцій.

3. Вартісні цілі:

— скорочення витрат на обслуговування бізнес-процесу і відповідно підвищення прибутковості бізнесу;

— економія на постійних витратах на офіс і устаткування й перетворення структури витрат туристичного підприємства зі змінної в фіксовану;

— забезпечення надходження готівкових засобів.

Однак привабливість аутсорсингу суттєво знижують такі фактори:

— небезпека передання багатьох важливих функцій у чужі руки, що підвищує залежність туристичного підприємства від підрядників;

— небезпека надмірної концентрації бізнес-процесів в одних руках, що, зокрема, підвищує ризик виростити собі конкурента;

— загроза витоку важливої конфіденційної інформації й розголошення комерційної таємниці туристичного підприємства.

"Аутсорсинг" туристичні підприємства застосовують у таких сферах:

— інформаційні технології;

— маркетинг (проведення маркетингових досліджень й анкетування клієнтів, аналіз і моніторинг важливих для турфірми ринків, моніторинг преси);

— реклама;

— зв'язки з громадськістю;

— обслуговування офісних приміщень туристичного підприємства;

— облік, оптимізація оподатковування та юридичного забезпечення (ведення зарплатного обліку, податкове та юридичне консультування).

Принципи передання функцій на аутсорсинг:

— передаються, як правило, допоміжні або господарські функції. Метою передання функцій повинні бути не просто економія засобів, а підвищення конкурентоспроможності й ефективності роботи підприємства;

— перед укладанням договору на передання функцій необхідно чітко окреслити обов'язки кожної сторони. Не варто передавати функції, які не можна конкретно визначити. До укладання плану передання функцій і умов відповідних договорів доцільно залучати експертів, які коректно визначать усі юридичні й економічні параметри. Наприклад, у деяких консалтингових компаніях є консультанти з аутсорсінгу;

— після аутсорсингу функцій необхідно суворо контролювати виконання умов договору. У разі передання багатьох функцій іншим компаніям управління договорами стає центральним завданням менеджменту.