Інноваційний менеджмент - Захарченко В.І. - II. Оборонні стратегії

Оборонні стратегії орієнтовані на збереження стабільних позицій організації на ринку. До них належать стратегії імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія імітації ґрунтується на використанні відомих технологій та їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Наприклад, фармацевтична промисловість, що виготовляє ліцензовані ліки або популярні ліки на закінчених патентах. Фірма, що проводить стратегію імітації, не несе витрат на дослідження (за винятком витрат на придбання ліцензій) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу.

Головна увага у ході застосування стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології та запуску товару у виробництво. Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку. Тому, на думку П. Друкера, стратегія імітації починається саме з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія орієнтується на ринок і керується ринковими законами.

Стратегія імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з точки зору ринкових відносин.

Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку через перебудову виробництва на випуск модернізованої продукції.

Стратегія очікування здійснюється за невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту. На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь дозріє, проясняться її перспективи і фактори успіху для очікуваної фірми, тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або купує його.

Стратегія оперативного реагування характерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого нововвідного конвеєра. Сутність цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші, вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу.

Для визначення типу інноваційної стратегії можна застосувати відому класифікацію стратегій Ф. Котлера [49]: "кидання виклику", "партизанської війни", цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення ринкової ніші, злиття і поглинання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Мета стратегії "кидання виклику" - посісти місце лідера. Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни тощо. Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі:

o зниження ціни;

o проведення аналогічної рекламної кампанії;

o надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента;

o створення нових потужностей на території конкурента;

o випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі).

Класичним прикладом, як зазначає Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар і за нижчою ціною.

Стратегія "партизанської війни" передбачає здійснення фірмою торговельних вилазок і заплановану збуреність конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

На захист від агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на отстоювання вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому обсязі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми у споживачів.

Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масового збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття і поглинання має за мету покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. її переваги - швидке входження на ринок.

Стратегія диференціації продукції ґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту. у разі застосування стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і підприємства-конкуренти можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту.

Стратегія освоєння і заповнення ринкових ніш полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активній інноваційній діяльності та маркетингу. Використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних кампаній, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища.

Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є однією з різновидів стратегії захоплення ринкових ніш. Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими, або венчурними. Багато з них створюються або тими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньої безпосередньої участі. Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група, діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. Внутрішній венчур є найбільш зваженою і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.

У визначенні найбільш ефективної інноваційної стратегії організації повинні враховувати певні фактори, серед яких найважливішими є:

o відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища, цілям організації та сумісність з її місією;

o можливість досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

o наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

o досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми;

o використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Виходячи з поняття і характерних особливостей інноваційної стратегії підприємства можна запропонувати порядок її формування. 1. Етап розроблення цілей:

o формуються місія-орієнтація і місія-політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

o формуються цілі інноваційного розвитку організації, будується дерево цілей.

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди індивідуальна. Вона відділяє одне підприємство від іншого і наділяє його відмінностями, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

o розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

o доступне та зрозуміле викладення місії;

o своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії відображені ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

Встановлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час.

Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю. Тому управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних і вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких варто досягти.

Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який уважається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

2. Етап стратегічного аналізу:

o аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал (дод. 3);

o аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

o визначається інноваційна позиція організації.

Для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства - його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, використовують SWОТ-аналіз, який дає змогу скласти стратегічний баланс, в якому сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі - пасиви.

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і унеможливлюють досягнення поставленої організацією мети.

Нижче наведені фактори, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню:

o наявність фінансових ресурсів;

o проектно-конструкторська база;

o технологічна база;

o компетенція керівництва;

o розуміння ринкової ситуації;

o виробничі потужності підприємства;

o якість і новизна продукції;

o рентабельність;

o обсяг продажу;

o науково-дослідна база;

o генерування ідей;

o репутація на ринку;

o патентна захищеність;

o асортимент продукції;

o виробниче обладнання.

Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, потрібно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися. Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.

Вивчаючи сприятливі можливості і загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі фактори:

o зміна потреб ринку;

o нові конкуренти;

o нові продукти;

o нова технологія;

o демографічні тенденції;

o політика держави;

o сировинна база;

o поставка матеріалів;

o економічні тенденції;

o нові споживачі;

o нові законодавчі норми та правила;

o торговельні обмеження;

o перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо. 3. Етап вибору інноваційної стратегії:

o визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

o розробляються та оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

o здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі - максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.

Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є вузьким місцем на шляху досягнення цілей.

Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від конкурентних сил і сприяти формуванню додаткових конкурентних переваг.

Конкурентна перевага - це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

Узагальнено характеристики конкурентної переваги можна поділити на дві категорії:

o зовнішні конкурентні переваги - ті, що ґрунтуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;

o внутрішні конкурентні переваги - ті, що ґрунтуються на переваги підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, що й створює цінність для виробника.

Інноваційна стратегія, спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має в підґрунті маркетингові інновації. Стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути переважно стратегією інновацій виробничого та організаційного, управлінського характеру.

Таким чином у ході визначення найбільш привабливої інноваційної стратегії організації дотримуються певних критеріїв, серед яких найважливішими є:

o відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

o відповідність цілям організації і сумісність з її місією;

o досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

o наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

o досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми; використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Основні напрями вибору інноваційної стратегії можна подати у вигляді матриці (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Матриця вибору інноваційної стратегії

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

o складаються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) і план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

o проводиться обґрунтування стратегії фінансування інноваційних проектів; фінансова стратегія має визначити спосіб фінансування інноваційних проектів, які здебільшого є масштабними;

o формуються плани і програми інноваційної діяльності;

o провадиться стратегічний контроль за реалізацією проекту;

o оцінюється ефективність процесу реалізації і у разі потреби коригуються проект, стратегії, цілі.

Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань.