Інноваційний менеджмент - Захарченко В.І. - Організаційні принципи

Принцип першого керівника. Кожне нововведення (особливо управлінське) вимагає уваги першого керівника підприємства. Якщо спустити розробку (впровадження) масштабної інновації у відділ, то у начальника такого відділу може не вистачити повноважень, внаслідок чого нововведенню загрожує провал. Відомо багато випадків, коли під нововведення на підприємстві створювався підрозділ (наприклад, відділи логістики, нової техніки і технології, дослідно-конструкторський тощо), після чого процес розробки і впровадження нововведення починав пробуксовувати по двох причинах:

1) до такого відділу часто прямували люди, від яких колишній керівник міг безболісно відмовитися (не кращі фахівці), що за рівнем своєї кваліфікації не відповідали завданням нового відділу;

2) уся решта персоналу підприємства завжди чуйно уловлює, чи перебуває дане нововведення серед пріоритетних завдань директора, чи ні. В останньому випадку (через закон економії трудової енергії) ніхто з суміжних підрозділів не поспішає повною мірою підключатися до розробки даного нововведення, а повноважень у керівника профільного відділу за визначенням менше, ніж у директора.

Разом з тим час першого керівника обмежений. Він не може "вести" більше 5-7 проектів одночасно. З цієї причини виглядає доцільним, щоб перший керівник брав участь тільки на етапі розробки задуму і при запуску"нововведення. Далі процес розробки і впровадження нововведення має продовжуватися відповідно до регламентів, що діють, і стандартів підприємства.

Принцип колегіальності. Нововведення створюються колективами людей і призначені для колективів людей. Багато методик розробки нововведень передбачають етап групової роботи (часто в режимі мозкового штурму). Отже, природа інноваційної діяльності вимагає колегіальності в ухваленні рішень.

Крім того, колегіальний принцип керівництва означає колективну відповідальність за ухвалені рішення створюваного нововведення і за послідовністю його впровадження. Значні нововведення зачіпають інтереси багатьох членів колективу підприємства. Тому колективна відповідальність дозволяє подолати негативні наслідки, пов'язані з конфліктом інтересів. Реалізація принципу колегіальності дозволяє залучити в процес розробки і впровадження інновації керівний актив підприємства, додає організаційним змінам офіційний статус (схвалення їх радою директорів, науково-технічною радою або правлінням підприємства).

Принцип персоніфікації відповідальності. У кожного нововведення повинен бути керівник. Така практика відома з досвіду роботи проектних і конструкторських інститутів, коли розробку очолює головний інженер проекту (ГШ) або головний конструктор системи (ГК). У цьому сенсі дане правило відповідає також принципу єдиноначальності. Хтось повинен нести особисту персональну відповідальність за якість розробки й успіх впровадження інновації.

От як про це пише відомий авторитет з менеджменту П. Друкер: "Зараз багато говорять про кінець ієрархії. Це просто нісенітниця. У будь-якій організації повинні існувати незаперечний авторитет, бос, - той, хто ухвалює остаточне рішення і якому беззаперечно підкоряється решта співробітників. У ситуації підвищеного ризику, а з такою ситуацією рано чи пізно стикається будь-яка організація, від чіткого керівництва залежить існування організації. Коли на кораблі пожежа, капітан не скликає збори, а віддає накази. І в ім'я порятунку судна кожен повинен підкорятися наказам і точно знати, куди бігти і що робити, причому все це без сперечання і міркувань про частку своєї участі. Ієрархія та її абсолютне визнання кожним членом організації - єдина надія на порятунок в кризовій ситуації" [24, с. 27]. Тут йдеться про загальне управлінні підприємством. Разом з тим, вважаємо, що слова П. Друкера справедливі і для управління процесом розробки і впровадження управлінського нововведення.

Принцип авторства. До розробки інноваційних рішень необхідно привертати майбутніх функціонерів (виконавців) даного нововведення. Цей прийом дозволяє знизити імовірність відторгнення нововведень і підвищує введення інновації. Принцип авторства добре ілюструється аналізом мотиваційної ситуації в координатах "хоче-може" (рис. 6.7). Якщо працівник "хоче і вміє" творити нововведення, то він есе найбільшу користь справі організаційного розвитку підприємства. Саме таких працівників треба, перш за все, залучати до інноваційного проекту. Хороший резерв активістів нововведення становлять ті, хто "хоче", але поки "не вміє". їх можна навчити. Важче з тими, хто "не хоче". Але якщо такий працівник "вміє", то його можна "спонукати", "зацікавити" і тим самим "примусити" займатися організаційним розвитком.

Рис. 6.7. Мотиваційна матриця "хоче-може"

Принцип інноваційної безперервності. За сучасних умов постійними залишаються тільки постійні зміни. На підприємстві повинна здійснюватися регулярна інноваційна діяльність. Як і в їзді на велосипеді (перестав крутити педалі - впав), менеджери повинні увесь час змінювати методи і системи управління. Найбільш послідовно обговорюваний принцип реалізований у концепції "кайзен". От як про це пише Патриція Веллінгтон: "Кайзен - це концепція бізнесу, яка розвивалася в Японії після Другої світової війни і вважається ключем до успіху, якого вдалося досягти багатьом галузям цієї країни.

"Кайзен" (кайцен) переводиться як "поліпшення" (від "кай" - "зміна" і "зен" (цін) - "добре"). Стосовно процесу управління і культури бізнесу він означає безперервне і поступове вдосконалення, що стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить". І далі: "Ключова ідея підходу "кайзен" полягає в тому, що зміни є всеосяжними: ніщо не є статичним, статус-кво відсутній. Все повинно піддаватися постійному перегляду. Наслідком цього є те, що зміни не обов'язково мають бути масштабними - іншими словами, вони можуть зводитися до невеликих, поступових модифікацій, що дозволить гарантувати, що компанія використовує найсучасніші методи і забезпечує якнайкращу можливу якість. Протягом останніх п'ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні перетворення дозволили змінити економіку Японії і надавати споживачам по всьому світу продукти, які постійно встановлюють все нові стандарти".

Принцип "інноваційної безперервності" не виключає можливості радикальних організаційних змін. Адже йдеться про те, що на підприємстві повинна постійно здійснюватися інноваційна діяльність.

Принцип збалансованості основної поточної та інноваційної діяльності. Кількість одночасно виконуваних організаційних проектів не може бути великим. Менеджер на підприємстві одночасно зайнятий і оперативною роботою, і стратегічними питаннями. Вважається, що вищі керівники компанії постійно повинні витрачати не менше 15 % свого часу на рішення інноваційних завдань. Це означає, що за шестиденного робочого тижня керівник присвячуватиме вирішенню інноваційних завдань один день (наприклад, суботу). Даний принцип реалізується через застосування проектної (матричною) організаційної структури, коли функціональний керівник водночас є учасником проекту. Принцип збалансованості вдається витримати, якщо на підприємстві реалізується не більше семи інноваційних проектів.