Потенціал підприємства - Касьянова Н.В. - 5.3. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Метод експертних оцінок

Цей метод можна використовувати як один і з варіантів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Слід зауважити, що цю методику розроблено з урахуванням таких основних моментів: підприємство є малим; підприємство виробляє один вид продукції.

Алгоритм використання методу експертних оцінок проілюстровано на прикладі чотирьох українських підприємств у галузі електроніки: "Електа", "світло прилад" (м. Київ), НВО "Блискавка" (м. Харків), "Електропром" (м. Рівне).

Для експертизи було залучено: фахівців підприємства (директори, заступники директорів з виробництва, заступники директорів з економіки, комерційні директори, маркетологи), фахівців роздрібної торгової мережі, основних оптових клієнтів. Загальна кількість експертів - 12 осіб.

Усім експертам було запропоновано анкету з питаннями щодо конкурентоспроможності потенціалу підприємств. Обробку експертних оцінок наведено в таблицях 5.2 та 5.3.

Таблиця 5.2. ОБРОБКА ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК ПО ПІДПРИЄМСТВУ "ЕЛЕКТА", БАЛІВ

Таблиця 5.3. РЕЗУЛЬТАТИ ОБРОБКИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК ПІДПРИЄМСТВ-КОНКУРЕНТІВ ФІРМИ "ЕЛЕКТА"

Аналогічно обробляються експертні оцінки підприємств-конкурентів фірми "Електа" і результати обробки заносять до підсумкової таблиці 5.3, за допомогою якої порівнюють отримані результати (рис. 5.2).

Загальний показник конкурентоспроможності потенціалу підприємства дорівнюватиме середньостатистичній сумі зважених числових показників за кожною з груп, тобто:

КПП Електа = (5,15 + 6,16 + 6,68 + 6,62 + 7,41 + 4,63) / 6 = 36,65/6 = = 6,11;

КПП Світлоприлад = (3,45 + 4,72 + 6,17 + 6,27 + 5,07 + 4,34) / 6 = = 30,02 / 6 = 5,00;

КПП Блискавка = (2,83 + 3,03 + 3,75 + 5,62 + 5,41 + 1,36) / 6 = 22 / 6 = = 3,67;

КПП Електропром = (4,09 + 4,93 + 3,02 + 6,20 + 4,0 +1,11)76 = = 23,35 / 6 = 3,89.

Проведені розрахунки дають підстави для висновку, що підприємство "Електа" за потенціалом лідирує серед конкурентів, але відстань до найближчого конкурента невелика - 1,11 середньозваженого бала.

Метод набору конкурентоспроможних елементів

Це синтезований метод визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства, побудований на посилці, що конкурентоспроможність продукції підприємства є її головною складовою.

Алгоритм методу наступний:

1) передовсім формується перелік індикаторів (ІНД,-, де] = 1 ... т), які беруть за базу оцінки конкурентоспроможності конкретного виду продукції, що оцінюється.

2) експертним способом для кожного індикатора встановлюється його вага (Vagaj, де,= 1... т) у загальній оцінці за умови, що lУagaj = 1.

3) службою маркетингу підприємства-об'єкта оцінки пропонується п-вибір підприємств з аналогічною продукцією, які є найближчими конкурентами.

Важливе значення для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства відіграє правильний вибір підприємств-конкурентів для дослідження. Існує кілька підходів до визначення таких підприємств.

Вибір найближчих конкурентів. За умов олігополістичної конкуренції головним конкурентом може бути одне підприємство, при цьому успіх конкурента негативно впливає на діяльність підприємства, і навпаки. Аналіз головного конкурента може дати необхідну і достатню інформацію для розроблення заходів протидії як у тактичному, так і в стратегічному аспектах.

Вибір сильніших конкурентів (з більшою часткою ринку). Результати аналізу уможливлюють побудову моделей найефективнішої конкурентної поведінки на даному ринку і розроблення засобів їхньої реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером).

Вибір підприємств, яким належить значна сумарна частка ринку (понад 50 %). Аналіз дає змогу деталізувати висновки для різноманітних кон'юнктурних ситуацій та розробити як атакуючі, так і оборонні дії.

Вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку. Результати аналізу можуть бути використані в планах розвитку підприємства на перспективу.

Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств розглядаються всі потенційні конкуренти: підприємства, що будуються; підприємства, що мають виробничі потужності, які можна перепрофілювати на випуск або продаж нової продукції без значних витрат часу і ресурсів; інноваційні фірми; нові фірми, які утворились через придбання аутсайдерів даної галузі великими фірмами інших галузей; нові спільні підприємства.

4) на підставі отриманої інформації будують матрицю визначення конкурентоспроможності одиниці продукції підприємства, що служить об'єктом оцінки (табл. 5.4).

Таблиця 5.4. МАТРИЦЯ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОДИНИЦІ ПРОДУКЦІЇ

5) за допомогою абсолютних значень вибраних індикаторів визначають ранги одиниці продукції (Яіі);

6) обчислюють зважений на вагу індикатора загальний ранг одиниці продукції кожного підприємства, що бере участь у масиві оцінки, за формулою:

7) після встановлення загальних рангів знаходять підприємство-лідер (Ь) та підприємство-аутсайдер (А) щодо даної одиниці продукції, а також діапазон відстані аутсайдера від лідера (/V) за формулою:

Діапазон відстані аутсайдера від лідера дає уявлення про розмежування підприємств у конкурентному середовищі. Радіус кола лідерів (аутсайдерів) дорівнює чверті відстані аутсайдера від лідера (£>у);

8) конкурентоспроможність одиниці продукції визначають за формулою:

9) рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства розраховується, як середній ранг конкурентоспроможності за всією номенклатурою продукції.

Таблиця 5.5. РЕЗУЛЬТАТИ РАНЖИРУВАННЯ ШВЕЙНИХ ФІРМ ТА ЇХНІХ ВИРОБІВ (ДАНІ УМОВНІ)

Конкурентоспроможність продукції, без сумніву, є головною складовою конкурентоспроможності потенціалу підприємства, але не треба забувати, що до його складу входять такі важливі елементи, як виробничий, фінансовий, управлінський тощо потенціали, конкурентоспроможність яких треба враховувати, визначаючи остаточний рівень конкурентоспроможності потенціалу.

Запропонована наведена методика визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства не претендує на бездоганність, але має певні переваги в практичному використанні, оскільки може давати прийнятні (більш-менш точні) результати навіть в обмеженому інформаційному просторі.

Приклад.

За наведеними даними визначити конкурентну позицію швейної фірми "Дана" на ринку і зробити висновки щодо якості управління конкурентоспроможністю її потенціалу.

Розв'язання. Аутсайдер - "Ластівка", лідер - "Дана".

Виходячи із значення відстані між лідером та аутсайдером, можна стверджувати:

коли 1,3 < Rangi < 2,525, то підприємство перебуває в числі лідерів; коли 2,525 < Rangi < 3,75, то підприємство перебуває в зоні очікування нападу;

коли 3,75 < Rangi < 4,975, то підприємство перебуває в зоні невикористаних можливостей;

коли 4,975 < Rangi < 6,2, то підприємство перебуває в числі аутсайдерів.

Таблиця 5.6. МАТРИЦЯ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОДИНИЦІ ПРОДУКЦІЇ

Інакше кажучи, підприємство "Дана" є лідером на ринку, але існує реальна загроза від її найближчих підприємств-конкурентів - "Же-лань" та "Україна".

Стратегія управління конкурентоспроможністю виробів і потенціалу підприємства "Дана" повинна спиратися на такі основні принципи: ціноутворення на підприємстві має відповідати якості виробів; силует і зовнішній вигляд виробів треба постійно вдосконалювати; потенціал технологічного персоналу потребує підвищення через залучення до виробництва працівників вищої кваліфікації, що позитивно вплине на якість внутрішньої обробки виробу і підвищить рейтинг його надійності і довговічності.