Маркетинг - Гаркавенко С.С. - ЕТАП 4. SWOT - аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу - методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні (Strength) і слабкі (Weakness) сторони фірми, а також її можливості (Opportunities) та загрози (Threats).

Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабо-контрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони - внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво).

На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього і внутрішнього маркетингових середовищ систематизуються з метою визначення маркетингових можливостей і маркетингових загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлюють, відповідно, конкурентні переваги і конкурентну вразливість фірми.

Результати SWOT - аналізу узагальнюються у вигляді матриці (рис. 3.2).

ЕТАП 5. Визначення маркетингових цілей

Попередні етапи маркетингового планування - маркетинговий аудит і SWOT -аналіз - дають змогу отримати відповідь на запитання: Яка позиція фірми? Як ми до цього прийшли? Куди ми йдемо? Наступні етапи передбачають відповіді на два запитання:

/ Чого ми хочемо досягти?

/ Як нам досягти цих цілей?

Відповідь на перше запитання пов'язана з визначенням маркетингових цілей, на друге - з розробкою маркетингової стратегії і базується на припущеннях щодо можливих змін у маркетинговому середовищі. Маркетингові стратегії дають змогу визначити, як саме фірма має пристосовуватися до цих змін, використавши свої сильні сторони.

Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей і стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства - товарів і ринків (рис. 3.4). При цьому розглядають чотири альтернативи:

/ наявні товари на наявних ринках - цілі, пов'язані зі збільшенням частки ринку, обсягу продажу завдяки інтенсифікації рекламної діяльності, стимулюванню збуту;

/ наявні товари на нових ринках - цілі, пов'язані з освоєнням нових сегментів і виходом на нові ринки;

/ нові товари на наявних ринках - цілі, пов'язані з модифікацією і розробкою нових продуктів;

/ нові товари на нових ринках - цілі, пов'язані з виходом фірми в нові

сфери бізнесу.

Докладно про маркетингові стратегії, які дозволяють досягти цих цілей, йтиметься у підрозділах 3.2, 3.3.

Загалом маркетингові цілі - це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час. Наприклад:

/ збільшити обсяг продажу в країнах Західної Європи до 500 000 од. на рік;

/ протягом двох років змінити співвідношення оптового та роздрібного продажу з 30:70 до 60:40;

/ збільшити кількість покупців до 1,5 млн осіб протягом року.

За результатами експертного опитування керівників фірм США та Японії виділено чотири пріоритетні маркетингові цілі: "прибутковість інвестицій", "прибутковість акцій", "збільшення ринкової частки", "збільшення частки нових продуктів". Але пріоритети, визначені менеджерами цих двох країн, виявилися різними.

Дослідження підтвердили думку про те, що японські підприємці набагато частіше, ніж підприємці США та Західної Європи, орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу. Саме тому вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки та частки нових продуктів, на відміну

від своїх американських колег, які зробили акцент на зростанні прибутковості. Мабуть, ефективність проникнення японських фірм на закордонні ринки свідчить на користь такого підходу.

Процес визначення цілей для кожного підрозділу підприємства нагадує процес росту дерева: спочатку формується стовбур, потім гілки і, врешті, молоде листя. За цією аналогією визначення цілей здійснюється за допомогою методу "дерева цілей*': виходячи з головної цілі і для її досягнення формулюються цілі нижчого рівня, потім проміжні цілі та підцілі (рис. 3.4).