Маркетинг - Гаркавенко С.С. - Модель "привабливість - конкурентоспроможність"

Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою "МАК КІНСІ", і може вважатися розвитком моделі БКГ.

У побудові цієї матриці використовують два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути:

/ темпи зростання ринку;

/ рентабельність;

/ рівень конкуренції;

/ можливість нецінової конкуренції; / місткість ринку; / державне регулювання ринку; / концентрація клієнтів тощо.

Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники: / ринкова частка; / відносна ринкова частка; / витрати; / рівень цін;

/ привабливість асортименту; / імідж фірми.

Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО (ситуація 9). У межах кожного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти-або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг- 1), після чого визначається зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 - в разі, якщо показники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО - висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.

Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку.

Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія (рис. 3.7).

Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям "зірок", "важких дітей", "дійних корів" і "собак" у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці можна виділити три стратегічні зони; зона росту, зона вибіркового росту і зона "збору врожаю". Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:

/ зона росту - стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій; / зона вибіркового росту-стратегія спеціалізації на перспективних сегментах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації. / зона "збору врожаю" - мінімальні інвестиції! пошук ніші.

Як і матриця Бостонської консультативної групи, матриця Мак Кінсі має свої переваги і вади: переваги - докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО. Вади, на основі яких ця модель піддається критиці, - це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Незважаючи на ці вади, портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкувати зусилля довгостроковим цілям - усі ці аргументи на користь портфельного аналізу, незалежно від обраного методу.