Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 6.4.1. Аналіз поточної (реалізованої) стратегії

Процес розробки стратегії корпорації складається з декількох основних етапів:

- визначення поточної (реалізованої) стратегії компанії;

- аналіз портфеля бізнесів (портфельний аналіз) - див. гл. 5;

- вибір стратегії фірми;

- оцінка обраної стратегії.

Нижче наведено опис цього процесу.

6.4.1. Аналіз поточної (реалізованої) стратегії

Стратегічний аналіз диверсифікованої корпорації починається з аналізу й оцінки поточної стратегії фірми і структури її ділової активності. Не маючи чіткого уявлення про стан, в якому перебуває фірма, і стратегії, що вона реалізує, не можна прийняти рішення про шляхи її подальшого розвитку. Один із можливих підходів розуміння поточної стратегії розглянуто у роботі А. Томпсона [104], де виділяються п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх факторів, які необхідно проаналізувати й оцінити, щоб розібратися з реалізованою стратегією. Зовнішні фактори.

- розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;

- загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів частини її власності;

- структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- ставлення до зовнішніх загроз. Внутрішні фактори

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень виробленої продукції;

- ставлення керівництва до фінансового ризику;

- рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР;

- функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії компанії створює об'єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності - коректування і внесення потрібних змін.

6.4.2. Вибір стратегії

Наступний етап визначення стратегії компанії відбиває основні особливості безпосереднього вибору стратегії. При цьому враховуються результати аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, результати портфельного аналізу, а також особливості реалізованих стратегій [104].

Розглянемо основні ключові фактори, які необхідно враховувати при виборі стратегії.

Стан галузі і конкурентна позиція фірми в галузі. Ці фактори можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. A.A. Томпсон і А. Дж. Стрікленд розробили методику вибору стратегії (рис. 6.2), подану у вигляді матриці, в якій конкурентні позиції фірми зіставлені з показниками, що характеризують різні типи ринків залежно від темпів зростання. За допомогою такого зіставлення утворюються чотири стратегічні ситуації (чотири квадранти матриці), в яких може знаходитися компанія. Даний методичний прийом дозволяє фірмі прийняти рішення про необхідність здійснення диверсифікації в нові види бізнесу.

Цілі фірми - це кінцевий стан, або кінцевий результат, до якого прагне фірма. Саме цілі додають певних особливостей вибору стратегії стосовно конкретної фірми.

Інтереси і ставлення вищого керівництва. Деякі представники топ-менеджменту можуть висловити негативне ставлення до нової розроблюваної стратегії тільки з тієї причини, що вони були учасниками розробки нині реалізованої стратегії. Іншими словами, підтримавши обрану стратегію, ці представники "підписалися" б у недостатній компетенції, виявленій ними при виборі реалізованої стратегії. Рівень ризику, що може собі дозволити той чи інший керівник, може серйозно позначитися на виборі стратегії фірми. Відносини між окремими керівниками даної фірми, тобто особисті симпатії чи антипатії, також можуть сильно впливати на вибір стратегії.

Фінансові ресурси фірми. Стратегія вимагає певних змін у поведінці фірми, а отже - великих фінансових витрат. Тому обмеження у фінансових ресурсах безпосередньо впливають на вибір стратегії.

Кваліфікація працівників. Оскільки стратегія - це нововведення для фірми, що найчастіше полягає в переході до нових виробництв або до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва, то наявність кваліфікованих кадрів або поінформованість керівництва про те, як залучити потрібні кадри, може сильно вплинути на вибір стратегії.

Зобов'язання фірми. Фірма при переході до реалізації нової стратегії не може цілком відмовитися від усіх попередніх зобов'язань. Тому раніше взяті на себе зобов'язання фірма повинна враховувати при виборі нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища також впливає на вибір стратегії. Фірма може залежати від постачальників і покупців своєї продукції, а також від соціальних, правових, екологічних та інших факторів.

Часовий фактор. Будь-які заходи, заплановані і здійснювані фірмою, мають певні тимчасові рамки. Тому врахуван-* ня фактора часу й вміння управляти різними процесами в часі - найважливіша передумова успіху фірми, у тому числі при виборі стратегії.

6.4.3. Оцінка стратегії

Обрана стратегія підлягає ретельній оцінці, яка дає підтвердження того, чи приведе обрана стратегія до досягнення цілей фірми. Найбільшого поширення одержали такі підходи: аналіз можливих реакцій конкурентів; оцінка ризику; дослідження синергічних ефектів; перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням; відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми; оцінка здійснення стратегії [21, 70, 104].

Аналіз можливих реакцій конкурентів. У процесі розробки стратегії проводиться аналіз конкурентного середовища, в якому функціонує фірма, з метою визначення потенційних загроз з боку конкурентів. На етапі прийняття стратегії керівництву фірми слід спрогнозувати реакцію на неї конкурентів і визначитися щодо своїх відповідних дій. Особливо швидкою може бути реакція конкурентів при великій кількості фірм, що конкурують у певній галузі, високому ступені стандартизації продукції і невисокій нормі прибутку.

Одним з ефективних захисних засобів фірми, що функціонує на ринках з інтенсивною конкуренцією, можуть бути ситуаційні плани, за допомогою яких фірма може нейтралізувати різноманітні дії конкурентів. Якість обраної стратегії можна оцінити за кількістю заздалегідь передбачених ситуаційних модифікацій. Бажано, щоб в кожній ситуації керівник мав декілька рекомендацій щодо напрямків діяльності фірми. Чим більше засобів для придушення дій конкурентів, тим ефективніша стратегія фірми.

Оцінка ризику. Крім потенційних реакцій конкурентів як найважливішого фактора ризику, керівництво фірми повинне враховувати й інші фактори уразливості стратегії: технологічний (обмеженість технологічної бази); продуктово-ринковий (вузька спеціалізація виробничих ліній, орієнтація продукції на невелику кількість ринків); фінансовий (відсутність необхідних фінансових ресурсів); управлінський (відсутність гарантії забезпечення ефективної реалізації стратегії з боку вищого керівництва); виробничий (недолік виробничих потужностей для здійснення стратегії); зовнішній (можливість виникнення небажаних наслідків реалізації стратегічного плану з погляду суспільства і владних структур).

Дослідження синергічних ефектів. Суть синергічних ефектів полягає в тому, що результати спільної роботи індивідів вище, ніж проста сума результатів роздільної діяльності цих же індивідів. При реалізації стратегії синергічні ефекти виникають у тих випадках, коли вдається, наприклад, багаторазово використовувати ті самі ресурси і т. ін.

Перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням. Керівництво фірми зобов'язане перевірити відповідність обраної стратегії структурі управління організацією, організаційній культурі, загальним цілям організації, а також визначити, чи враховує стратегія сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози, що існують у зовнішньому середовищі.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. Оцінюється відповідність обраної стратегії можливостям персоналу, технологіям, матеріально-технічним і фінансовим ресурсам.

Оцінка здійснюваності. На основі вищенаведених оцінок формується узагальнена оцінка здійснюваності стратегії, суть якої полягає у визначенні ймовірності досягнення цілей фірми.