Корпоративне управління - Ігнатьєва І.А. - Ринкові фактори.

Інтеграційні процеси обумовлюють економію на масштабах діяльності. Суб'єкти, що поєднуються, мають власні ринкові ніші, розроблену політику просування товарів, налагоджені постачальницько-збутові мережі, апробовані результати маркетингових досліджень тощо. Це дозволяє скористатися всіма компонентами механізму реалізації ринкової стратегії в сукупності і на їх ґрунті розробити найбільш ефективний варіант позиціювання групи на ринку. Існує можливість усунення конкуренції між учасниками інтегрованої корпоративної структури шляхом координації їх ринкової поведінки й одержання конкурентних переваг (ефект монополії).

Об'єктивною основою дії ринкових факторів формування інтегрованої корпоративної структури є економія на трансакційних витратах. Погоджена політика групи призводить до скорочення числа угод, контрактів тощо. Це може дати економію і податкових витрат.

Прояв дії управлінських факторів полягає в координації використання позитивного ефекту всіх перерахованих вище факторів, тобто вони є механізмом адаптації великої інтегрованої структури до впливу середовища.

Особливо слід зазначити переваги інтеграції на етапі зростання організації - у нинішніх умовах вона є однією з основних умов виживання компанії. Об'єднання дозволяє раціоналізувати вкладення вільних ресурсів, що виникають завдяки незбалансованості зростання організації.

Окрім зазначених вище особливостей, інтеграційні утворення повинні спиратися на загальні принципи формування будь-якого об'єднання (інтегрованої корпоративної структури чи організаційної форми інтеграції): принцип кооперації; принцип концентрації; принцип централізації. Кооперація характеризується об'єднанням ресурсів таким чином, що в учасників виникають принципово нові можливості з реалізації якої-небудь функції. Концентрація розширює можливості, пов'язані з ефектом масштабу. Централізація надає учасникам можливість поліпшувати свої ринкові позиції за рахунок координації своїх зусиль.

Інтеграція організацій відбувається, як правило, на основі централізації чи концентрації, рідше - кооперації.

Кооперація підприємств характеризується: координацією виконуваних виробничо-господарських функцій; юридичною і господарською самостійністю окремих підприємств. Якщо об'єднання організацій, здійснене на договірній основі чи за участі капіталів, веде до втрати їх господарської чи навіть юридичної самостійності, то вона відбувається у формі концентрації.

В залежності від виду зв'язків між організаціями розрізняють основні три типи інтеграції: горизонтальна інтеграція; вертикальна інтеграція; інтеграція на основі нерегулярної структури.

На практиці найбільш широко зустрічаються наступні форми об'єднання: об'єднання за інтересами та об'єднання для виконання завдання.

Об'єднання за інтересами - оформлене угодою об'єднання інтересів двох чи більше підприємств для досягнення загальної мети без втрати самостійності. Юридичною формою об'єднання за інтересами виступає "договір про спільну діяльність". Наприклад, мета об'єднання за інтересами - підвищення конкурентних переваг ІКС через впровадження на її підприємствах системи менеджменту якості.

Об'єднання для виконання роботи - об'єднання юридично та господарсько-самостійних організацій, що має на меті спільне виконання визначеного завдання, здійснення одного чи обмеженого числа виробничих угод або угод постачання.

Корпоративне управління на державних підприємствах та процес приватизації - деякі спостереження щодо досвіду Франції, Англії та Росії

Франція: огляд корпоративного управління на націоналізованих підприємствах до приватизації

Досвід Франції та Великобританії відрізняється від досвіду країн СНД, тому що вони здійснювали свою діяльність в умовах розвиненої ринкової економіки. Однак головний урок, який можна почерпнути з досвіду цих країн зводиться до розуміння того, що здорове корпоративне управління - основна складова успіху націоналізованих підприємств до та під час процесу приватизації. Фактично, вона визначає тон пост-приватизаційного періоду, особливо, якщо держава зберігає свою певну частку власності в деяких підприємствах.

В цьому відношенні важливо зазначити, що структура корпоративного управління на націоналізованих підприємствах включала раду директорів та керівників, які володіли значним досвідом роботи в приватному секторі.

Наприклад, у Франції до складу ради директорів цих компаній (Air France, Renault, основні банківські та страхові установи, Elf - велика нафтова компанія, EDF і GDF - енерго- та газопостачальні компанії, та багато інших) входили представники держави, в особі міністерств транспорту, промисловості, фінансів та ін. В раду входили технічні фахівці в тій чи іншій галузі. Фінансові спеціалісти завжди були представлені в раді директорів та виконували виконавчі функції в правлінні. Представники профспілок також мали вплив на те, яким чином здійснювалося керування націоналізованою компанією.

Управління та контроль здійснювалися через структуру корпоративного управління, до якої входило широке коло фахівців та зацікавлених сторін. По суті, держава управляла своєю часткою власності в багатьох компаніях, покладаючись на досвід та знання професіоналів, задіяних в приватному секторі. Фактично, держава усвідомлювала, що вона не володіла достатньою компетенцією в управлінні підприємствами і для забезпечення їх конкурентоспроможності в умовах ринкової економіки необхідно було застосовувати сучасні методи управління. Союзи з фахівцями, професійними асоціаціями та деякими державними спеціалістами дали можливість націоналізованим компаніям рухатися вперед. Інтереси громадськості, які є чи повинні бути в центрі уваги успішного підприємства розглядалися творчо та ефективно.

Фактична приватизація деяких великих підприємств пройшла дуже гладко і успішно.

Англія: приватизація і корпоративне управління

В плані корпоративного управління досвід Англії концептуально дуже нагадував процес, який мав місце у Франції. Наприклад, великі націоналізовані підприємства, як то: енерго-, газо- та водопостачальні компанії були розукрупнені у менші регіональні компанії. Нові компанії були організовані у формі акціонерних товариств, а акції були продані широким верствам населення через фондовий ринок та банки. З моменту свого створення регіональні компанії мали структуру нормальних приватних акціонерних товариств.

З метою захисту споживачів та навколишнього середовища були створенні державні органи регулювання та незалежні ради споживачів, які почали виконувати спостережні функції за діяльністю комунальних та розподільчих підприємств. Необхідно звернути увагу на те, що процес розукрупнення енергетичних компаній здійснювався в два етапи. На першому етапі розукрупнювалися лише постачальні компанії. Виробники електричної енергії все ще залишалися у власності держави протягом певного часу.

В принципі, нові акціонерні компанії були енергопостачальними підприємствами, які купували електричну енергію у держави. Пізніше ці компанії отримали можливість інвестувати у виробничі потужності і почали виробляти електроенергію безпосередньо для споживачів. Така система дозволила створити конкуренцію на ринку послуг для споживачів і забезпечила високу якість цих послуг за нижчою ціною в порівнянні з часом, коли системою володіла держава.

Однак головний урок, який можна почерпнути з досвіду Англії - факт того, що передача державних активів новоствореним акціонерним товариствам здійснювалася одночасно з утворенням приватних компаній, керування якими здійснювалося у відповідності із сучасною корпоративною структурою. Перехідного періоду, як такого, не було, оскільки передача відбувалася у чітко визначені строки.

Основна причина успішної реалізації програми приватизації достатньо проста. Звичайно, метод вибору самого приватизаційного процесу є складним питанням, яке потребує роздумів та аналізу, оскільки він залежить від особливостей ситуації в країні, її політичної здатності виконувати завдання, її культури та очікувань населення, а також від економічних характеристик. Незважаючи на конкретні змінні особливості, які характеризують ситуацію в тій чи іншій країні, можна виявити основні правила, які характерні для всіх.

Наприклад, монополізовані галузі, особливо, якщо ними володіє та управляє держава, відзначаються неефективністю та практичною відсутністю відповідальності перед громадськістю, якій вони повинні служити. Більше того, оскільки відсутня конкуренція, ціни високі, а якість надання послуг неефективна, та й самі послуги часто не відповідають вимогам.

Росія: Корпоративне управління та приватизація: дослідження примусових практик

Досвід Росії показує, що ми повинні обережно застосовувати принципи корпоративного управління, які дозволяють інсайдерам мати контроль та мати можливість змусити працівників підприємства та інших акціонерів підкорятися певним нормам. В кінці 1993 року більшість підприємств належали співробітникам. Приватизаційний процес в Росії відбувався протягом двох стадій. Під час першої стадії головна увага зосереджувалась на праві співробітників володіти підприємствами. Далі це розвивалось шляхом надання приватизаційних ваучерів. Фонд державного майна навіть поставив вимогу про те, щоб приватизовані підприємства включали до Правління щонайменше одного співробітника підприємства. Насправді, ця вимога не виконувалась тому, що керівники (інсайдери) дуже швидко взяли під контроль голоси акціонерів-співробітників.

В кінці 1994 року з огляду на те, що співробітники та керівники не мали досить капіталу для розширення капіталу підприємств, були зроблені необхідні кроки для того, щоб відкрити доступ зарубіжним інвесторам. Фактично, це прискорило запровадження практик корпоративного управління та відкрило другу стадію приватизаційного процесу в контексті більш прозорого та менш примусового корпоративного управління. Після того, як був виданий Указ, згідно з яким підприємства повинні запровадити концепцію кумулятивного голосування з метою захисту інтересів акціонерів меншості, про неї почали багато говорити. Окрім цього Указу, 30 квітня 1994 року був виданий ще один Указ, згідно з яким інсайдерами повинні бути не більше однієї третини директорів-членів Правління.

Загалом, модель корпоративного управління в Росії демонструє, що контроль інсайдерів зводить нанівець будь-яку спробу запровадити демократичну концепцію корпоративного управління. Це призводить до того, що підприємства сприяють не довгостроковому збільшенню добробуту акціонерів, а збагаченню кількох інсайдерів.

Експерти, що вивчали хід приватизації в Росії з точки зору корпоративного управління, пропонують наступні рекомендації щодо подальшої політики:

o Необхідно прискорити формування паїв власників пакетів акцій. Пай можна збільшувати, пропонуючи для продажу інші державні паї, що надасть акціонерам ширші можливості торгувати паями та накопичувати акції, перетворюючи їх на паї.

o Незважаючи на те, що власники паїв досить часто отримують місця в Правлінні, управління залишається для них проблематичним. Проблеми, що виникають в результаті маніпуляцій керівництва з відносинами "інвестори-підприємство" потрібно вирішувати через скоординоване запровадження корпоративного законодавства, чітких норм корпоративного управління, які б дали поштовх розвитку контролю за діями керівництва, положень з розкриття інформації, та чіткого правозастосування відносно незалежних реєстраторів та акціонерів. Досвід кумулятивного управління дозволяє зробити припущення, що таке поєднання категоричних норм громадянського кодексу та бажання інвестора захистити інвестиції, призводить до реструктуризації відносин між інвестором та підприємством. Процес відмирання "контролю робітників" складатиметься з двох фаз. По-перше, суворі бюджетні обмеження та скасування державних субсидій відіграють свою роль, роблячи неактуальним звичний пошук допомоги від держави чи керівників. По-друге, не менш важливим є посилення демократичних засад корпоративного управління "безпечними" процедурами голосування, що допомагають уникнути тиску на співробітників з боку керівництва. Досвід Сполучених Штатів показав необґрунтованість сподівань на те, співробітник володітимуть контрольним пакетом в структурі власності корпорації. Таким чином, нам необхідно захищати співробітників-акціонерів від агресивних та примусових дій керівництва. Корпоративне управління повинне, щонайменше, дозволяти співробітникам безпечно висловлювати свою думку та захищати конфіденційність рішень, які вони приймають1.