Лідерство та стиль роботи менеджера - Скібіцька Л.І. - Розвиток персоналу

По тому, як компанія підходить до підготовки й навчання персоналу, можна судити про її шанси стати компанією лідерського типу. Під підготовкою розуміється розвиток навичок, необхідних для вирішення конкретних завдань компанії, а під навчанням - знаходження нових знань, необхідних для розвитку компанії в цілому й кожного її працівника окремо. Налагодивши систему постійного навчання, що дозволяє людям опанувати декілька професій, компанія лідерського типу створює щось на кшталт рятувального кола, що допоможе уникнути звільнень. Якщо прибутки компанії почнуть падати, співробітники зможуть виконувати іншу роботу.

Далекоглядні керівники компаній розуміють, що саме вони, а не уряд повинні брати на себе відповідальність за навчання своїх підлеглих. У той же час у більшості компаній немає таких програм, хоча вони витрачають величезні кошти на освіту своїх менеджерів і директорів, але нікому немає справи до більшої частини (75%) американських робітників, що одержали лише середню освіту.

Одну з кращих програм підготовки розробила американська компанія Motorola. Її співробітники вивчають основи комп'ютерного дизайну, роботобудівництва й виробництва за технічними умовами замовника. При цьому вони не просто читають підручники або ходять на лекції, а придумують і виготовляють власні моделі. Єдиний стандарт навчання забезпечує Motorola University, комп'ютерні класи й лабораторії якого розташовані в штаб-квартирі компанії в місті Шаумбург ( штат Іллінойс, США).

У Motorola University, а в ньому вчаться співробітники, постачальники й клієнти компанії, зовсім небагато професійних викладачів. Наприклад, для освітніх програм компанія запрошує фахівців - інженерів, учених, що були керівниками, - серед чужих людей. Вони повинні не просто інформувати, а спонукувати, направляти й пояснювати.

"За підрахунками компанії, кожний долар, витрачений на підготовку співробітників, приносить 30 дол. у вигляді збільшення продуктивності за наступні три роки. За 20 років (з 1987 р.) компанія знизила витрати на 3,3 млрд дол., не вдаваючись до звичайного засобу - звільнення працівників, а навчаючи їх тому, як удосконалювати виробничі процеси й скорочувати втрати та витрати.

Продажі на одного співробітника подвоїлися за останні п'ять років, а доходи зросли на 47%.

Компанія лідерського типу може створювати тимчасові групи, які розробляли б програми навчання й підготовки, залучаючи зовнішніх фахівців, або довірити це завдання постійній групі лідерів. Головне - пам'ятати: щоб процвітати, потрібно постійно вчитися.

Винагорода за заслугами

Неможливо стати компанією лідерського типу, не створивши нову схему винагороди співробітників. Праця повинна оплачуватися залежно від результатів роботи не тільки кожної окремої людини, а й - у значному ступені - всієї команди. А щоб розробити нові правила, потрібні творчий підхід і готовність до експериментів.

Як відомо, Сем Уолтон створив найбільшу в світі роздрібну торговельну мережу "Wal-Mart". В своїй книзі Уолтон пише, що спочатку неправильно платив своїм співробітникам. Однак, у міру розростання мережі, кожний менеджер став одержувати частку прибутку свого магазину й у такий спосіб ставав партнером. "Але рядовим співробітникам ми не пропонували нічого особливого - просто погодинну оплату, і, схоже, на той момент наші ставки були самими низькими. Тоді мене цікавило лише підвищення прибутковості, а до іншого мені справи не було. Зараз я дуже жалкую про це". Пізніше Сем Уолтон назве своїх співробітників партнерами й буде ставитися до них як до партнерів.

От ще один характерний уривок з його книги: "Ледь ми почали експериментувати - ставитися до співробітників як до партнерів, - то відразу ж побачили величезний потенціал цієї ініціативи, зрозуміли, що в такий спосіб можна вдосконалювати бізнес у цілому. Співробітники теж швидко усвідомили, що їм вигідно, коли справи компанії йдуть все краще й краще".

"У 1971 році ми зробили перший серйозний крок: виправили мою велику помилку минулого року й запустили схему участі в прибутках усіх партнерів. Думаю, що із декількох причин я можу пишатися цим найбільше. Участь у прибутках стала тим самим пряником, за яким потягнулася вся компанія. Це право могли одержати всі, хто був у нас у штаті не менше року й відпрацьовував на рік мінімум 1000 годин. Розраховуючи зростання доходів, ми додаємо відсоток до зарплати кожного учасника програми - цю суму він зможе забрати, ідучи з компанії, - у вигляді грошей або акцій "Wal-Mart". У нашій схемі немає нічого незвичайного. Я пишаюся не стільки схемою, скільки тим, як ми її втілили. За останні десять років завдяки їй зарплати збільшилися в середньому на 6%".

Лідери на кожному щаблі організації повинні формувати партнерські відносини між своїми командами й компанією. От що вважає з цього приводу Сем Уолтон: "Все це здається дуже простим. І дійсно, у самих схемах немає нічого складного. Але дійсне партнерство не налагодиться доти, доки керівники не зрозуміють ролі співробітників у всьому процесі й не будуть відповідним чином ставитися до них. Реальне партнерство не виникає з порожніх слів і обіцянок, навіть якщо Ваші співробітники беруть участь в прибутках компанії.

Багато компаній пропонують різного роду схеми, але між ними й співробітниками немає й натяку на партнерські відносини, оскільки керівники насправді не бачать внеску своїх співробітників і не намагаються стати для них лідерами".

Ми часто чуємо ту саму пісню: що співробітники "не занадто віддані" компанії. Про яку відданість може йти мова в умовах авторитарного правління, адже її можна завоювати тільки з розвитком лідерства.

Винагорода генерального директора в компанії лідерського типу -це тема окремої дискусії, оскільки від величини винагороди гендиректора залежить рівень оплати інших співробітників.

Розрив в оплаті праці топ-менеджерів і робітників американських компаній настільки великий, що це вже не просто несправедливо, але зовсім непристойно. До того ж він не тільки не скорочується, але весь час зростає.

Звернемося до фактів. У 1974 р. типовий генеральний директор заробляв у 35 разів більше від середнього робітника виробничої компанії, сьогодні - в 120 раз (і в 150 разів більше, якщо вважати одночасно по промисловому сектору й сфері послуг). І це ще не все. За останні 20 років зарплата робітника (з урахуванням інфляції й податкових відрахувань) у середньому скоротилася приблизно на 13%, тоді як заробіток глави великої компанії (з обліком тих же факторів) зріс у середньому більше ніж у чотири рази.

Систему оплати праці топ-менеджерів американських компаній необхідно реформувати незалежно від якості управління, проте це не стосується вітчизняних підприємств. Однак при перетворенні в компанію лідерського типу керівництву іноді доводиться багато чим жертвувати.

Цілком імовірно, що гендиректор авторитарної компанії ще морально не готовий до таких жертв і не зможе, наприклад, відмовитися від надмірно високої зарплати.

Але якщо він хоче, щоб його компанія стала лідерською, йому не треба погоджуватися на дуже високий оклад. Інакше в співробітників буде відчуття, що керівники нечесно поводяться щодо них, що вони прагнуть лише до власного збагачення, а виходить, що особисті інтереси для них вищі від інтересів компанії.

Керівники компанії лідерського типу повинні справедливо ставитися до всіх, у тому числі до себе. Якщо говорити про оплату праці керівництва, то самим топ-менеджерам і раді директорів потрібно, виходячи зі здорового глузду, чесно визначити розмір винагороди - свого й усіх інших.

Але що значить "чесно"? Як це не дивно, добру пораду щодо цього дав ще наприкінці XIX ст. легендарний американський фінансист Джон Пірпойнт Морган. Своїм наказом він установив стелю зарплати генеральним директорам: вона не могла перевищувати окладу самого низькооплачуваного робітника компанії більше ніж у 20 разів. Пітер Друкер, легендарний теоретик менеджменту, був цілком згоден із цим.

А от що вважав із приводу рівня оплати праці покійний Арч Паттон, партнер McKinsey, що був провідним спеціалістом компанії з питань заробітної плати й компенсацій, поки McKinsey не пішла з цього поля діяльності: "Коли можна легко заробити більші гроші, бізнес-рішення стають усе менш певними, а гроші виявляються важливішими від почуття власної гідності".

З огляду на те, що зарплати нинішніх генеральних директорів у США у 120-150 разів перевищують оклади робітників, навряд чи першим особам компаній прийдуться до душі принципи Моргана й Друкера. Навряд чи їм сподобається й норма, що існувала на виробничих підприємствах США у 1974 р. і не допускала розриву більше ніж з 35 разів.

Топ-менеджерам компаній лідерського типу буде дуже непросто заслужити довіру співробітників і виховати в них гордість за свою організацію, не викликавши при цьому роздратування в жадібних керівників авторитарних компаній. Але чим більше лідерів заслужить схвалення підлеглих, тим простіше їм буде переборювати подальші труднощі.

Керівники компаній лідерського типу, на відміну від колег з авторитарних організацій, почувають себе відповідальними перед своїми співробітниками й перед суспільством. Тому вони намагаються бути справедливими й уважними до співробітників. Але навіть у компаніях, де панує найдоброзичливіша атмосфера, звільнення часом неминучі.

З точки зору більшості людей, звільнення - найжахливіше, що може трапитися з ними на роботі. Для деяких це рівносильно смерті близького родича. Звільнення стосується не тільки тих, хто вже втратив роботу, а й тих, хто боїться цієї долі або переживає за долю колишніх колег, які втратили своє місце.

Якщо компанії хочуть зм'якшити наслідки звільнення для своїх співробітників, їм дуже придадуться такі дві книги.

По-перше, це цикл спеціальних репортажів, об'єднаних під назвою "Скорочення Америки" [The Downsizing of America. Times Books/ Random House, 1996]. Вони були написані журналістами New York Times улітку 1995 р., а потім доповнені результатами досліджень і видані як самостійна книга. Журналісти розмовляли з робітниками, керівниками й власниками компаній, які розповідали, як вони пережили болісний період тривалого економічного спаду початку 1990-х років.

По-друге, це книга Роберта Леверінга й Мілтона Московіця "100 кращих компаній - роботодавців Америки" (далі - "Кращі компанії"). Книга написана насамперед для того, щоб допомогти людям знайти гарного роботодавця. Автори звернулися до 400 компаній і попросили їх надати письмові матеріали, які вказували б на те, що вони - кращі. З величезної кількості компаній, що відповіли, автори відібрали 147.

Серед них були: Anheuser-Busch, Armstrong, Compaq Computer, Delta Airlines, Goldman Sachs, Johnson & Johnson, Merck, J.P. Morgan, Motorola, Reader's Digest, Steelcase і Wal-Mart тощо. В "Скороченні Америки" говорилося про те, що іноді звільнення були спричинені, зокрема, авторитарним керуванням. Там же стверджувалося, що кожний десятий дорослий американець (тобто близько 19 млн осіб), втративши роботу, згодом пережив найтяжку кризу в сімейному житті. Однак у книзі "Кращі компанії" малюється інша картина. Її автори показують, як обережно деякі компанії (вони й були визнані кращими роботодавцями) вирішують проблему скорочення штату, розуміючи, що "втрата роботи - одне з найтяжчих випробувань у житті людини". Людям заздалегідь повідомляли про майбутнє звільнення, надавали щедру вихідну допомогу, допомагали знайти роботу в самій компанії або в іншому місці. На думку авторів, сама процедура скорочення робочих місць є свого роду лакмусовим папірцем, що дозволяє судити про компанії. Тому "під час широкої хвилі скорочень і зниження соціальних допомог і виплат ці 100 компаній гідно поводилися щодо людей, що однозначно свідчить: вони дійсно кращі роботодавці, і цим пояснюється їхній успіх і лідируючі позиції на ринку". У вступі автори зробили одне важливе зауваження: "Наразі довіри стало більше (порівняно з 1984 р., коли вийшло перше видання книги), тому що авторитарний стиль управління, що довгі роки вважався в американських компаніях нормою, довів свою неефективність. Він не влаштовує ні співробітників, ні роботодавців. Він став причиною низької ефективності американських компаній і масових звільнень наприкінці 1980-х - початку 1990-х. Коли керівництво втрачає зв'язок зі своїми підлеглими, воно легко їх звільняє. А коли співробітники не почувають прихильності до своєї справи, їм зовсім байдуже, якої якості продукти або послуги вони виробляють".

Ці книги й інші дослідження доводять, що компаніям, які не хочуть віддалятися від своїх співробітників, необхідно розробляти власний підхід до розвитку лідерства. Цей підхід повинен ураховувати особливості кожної конкретної компанії, а виходить, будуть потрібні творчі навички й експерименти, але в кожному разі це краще копіювання чужого досвіду. Проте жодна компанія не може обіцяти своїм співробітникам, що, якщо вони будуть добре працювати, їм буде гарантована зайнятість (не можна навіть допускати, щоб у людей з'явилася думка про такі гарантії). Але зазначене не стосується японських компаній.

У будь-яку хвилину може трапитися щось непередбачене. Наприклад, застаріють існуючі продукти й процеси, а з розвитком технологій це відбувається все швидше. На Вашу територію вторгнуться конкуренти із сусідніх областей або навіть захоплять контроль над вашою компанією. Або конкурент розробить нову стратегію. У країні може настати спад ділової активності або економічна депресія. Але які б не були причини, при різкому зниженні продажів, фінансових коштів компанії звичайно вистачає лише на короткий час (навіть у таких гігантів, як General Motors), а потім доводиться скорочувати зарплати або робочі місця, інакше не зберегти саму компанію. Такі закони капіталізму, вільного ринку. Робітниками іноді доводиться жертвувати, щоб вижила компанія.

Але компанії лідерського типу, розробляючи свої стратегії, не сприймають звільнення як спосіб поправити свої справи й ніколи не поводяться із людьми як з баластом. Більше того, вони вважають неприпустимим свідомо жертвувати людьми й засуджують керівників, які йдуть на це. Тут розуміють глибокий стрес, який можуть отримати навіть співробітники, які уникли скорочення, відіб'ється на результатах їхньої роботи. Таке ставлення до людей і принципи оцінки, прийняті в компанії лідерського типу, сприяють тому, що співробітники самі стають зацікавленими у підвищенні загальної ефективності - єдиному гарантованому способу збереження зайнятості.

Імовірно, у компаній лідерського типу й немає готового рецепта рішення проблеми скорочень, але вони завжди намагаються пом'якшити удар. Для цього є різні способи, наприклад, попереднє оповіщення, вихідна допомога, достроковий вихід на пенсію й допомога в пошуку нової роботи. Можна також знижувати оплату, або тримати співробітників на 0,25-0,75 ставки - в ефективності цього методу як тимчасового заходу впевнилися багато компацій.

Компанії розробляють власні схеми, щоб допомогти людям пережити звільнення. Наприклад, у книзі "Кращі компанії" розповідається про метод Hewlett-Packard. З того самого дня, коли в 1939 р. Вільям Х'юлетт і Девід Паккард заснували HP, у ній панує атмосфера довіри. Тут високо цінують кожного працівника. Але якщо з якоїсь причини люди виявляються "зайвими", то компанія дає їм 90 днів на те, щоб вони знайшли роботу в самій компанії.

Якщо за цей час підходящий варіант знайти не вдається, то начальник повинен знайти своєму підлеглому варіант у іншому регіоні країни. Якщо людині пропонують роботу в тому самому районі (у радіусі 50 км) і він відмовляється, то він може одержати вихідну допомогу, що розраховується в розмірі тижневої зарплати за кожний пророблений у компанії рік. При цьому розмір допомоги не може бути меншим двомісячної зарплати. Якщо співробітник відмовляється працювати в іншому регіоні, його вихідна допомога більша - в розмірі двотижневої оплати за кожний пророблений рік і не менше чотиримісячної зарплати.