Лідерство та стиль роботи менеджера - Скібіцька Л.І. - Тема 9. Методика визначення характерного стилю управління блейка-моутона

План лекції

9.1. Гратка ГРІД Р. Блейка та Дж. Моутона.

9.2. Тип управління 9,1.

9.3. Тип управління 1,9.

9.4. Тип управління 1,1.

9.5. Тип управління 5,5.

9.6. Тип управління 9,9.

9.7. Взаємозв'язок вимірів гратки для визначення типів управління.

9.1. Гратка ГРІД Р. Блейка та Дж. Моутона

Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів, переконалися, що вся вона проходить у "силовому полі" поміж вектором "виробництва" (спрямованістю на створення товарів) і вектором "людини" (націленістю на гуманне ставлення до людей. Поміж цими векторами існують певні протиріччя:

1) якщо прагнути всіма силами підвищити продуктивність праці, не звертаючи уваги на потреби і бажання людини, то результат буде негативним;

2) якщо всю увагу приділити людині, то нічого доброго також не вийде.

Блейк і Моутон розграфили "силове поле" на дев'ять градацій по кожному вектору і отимали відповідну гратку. Ця гратка ГРІД (рис. 9.1) дає можливість визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки:

а) диктатора;

б) демократа;

в) песиміста;

г) маніпулятора;

д) організатора.

Рис. 9.1. Гратка Блейка - Моутона

Таблиця 9.1

Характеристики типів менеджерів (за Блейком - Моутоном)

Продовження табл. 9.1

Розглянемо модель Блейка - Моутона детальніше.

Елементи управління коротко описуються в таких пунктах:

1) ініціативність;

2) інформованість;

3) захист своєї думки;

4) вирішення конфліктних ситуацій;

5) прийняття рішень;

6) критичний аналіз.

У кожному пункті дано по шість висловлювань, що характеризують різні підходи до управління. Усі висловлювання типу "А" належать до того самого типу управління, що справедливе й для висловлювань типу "В", так само як і для всіх інших типів.

Ці висловлювання відіграють ключову роль під час описування управління як процесу взаємодії людей, що працюють разом в інтересах досягнення конкретних цілей існування організації.

Ініціативність. Ініціативність виявляється в усіх випадках, коли зусилля направляються на конкретну діяльність чи на те, щоб почати визначену діяльність, якою дотепер не займалися, чи на те, щоб припинити процеси, що відбуваються, змінити напрям чи характер зусиль. Керівник може виявляти ініціативу чи уникати прояву ініціативи в умовах, коли інші чекають від нього конкретних дій.

A. Я витрачаю рівно стільки зусиль, скільки потребує ситуація.

B. Я починаю такі дії, що допомагають іншим і підтримують їх.

C. Я прагну підтримувати рівномірний темп діяльності. Б. Я спонукаю себе і підлеглих до більш енергійних дій.

Е. Я надаю важливого значення відданості підлеглих організації і всіляко заохочую тих, хто підтримує мою ініціативність.

Б. Я починаю енергійні зусилля й інші з ентузіазмом мене підтримують.

Інформативність. Інформативність дає керівникові змогу одержувати доступ до фактів, даних чи інших джерел інформації. Якість інформованості може залежати від ступеня обґрунтованості керівника. Одні керівники можуть мати дуже розмиті уявлення про обґрунтованість і не надавати великого значення фактору інформованості. Інші ж можуть надавати важливого значення обґрунтованості і всіляко прагнути до максимуму знань про технологічні, виробничі й інші процеси.

A. Я обходжуся тими фактами, переконаннями і викладами позицій, які одержую від підлеглих.

B. Я шукаю ті факти, переконання і позиції, які свідчать, що все в порядку. Прагнучи до повної гармонії, я не схильний "кидати виклик" іншим.

C. Так чи інакше я сприймаю, що відбувається як те, що само по собі зрозуміло, перевіряючи факти, переконання і позиції підлеглих тільки у випадку виникнення видимих розбіжностей.

Б. Я досліджую факти, переконання і взаємини підлеглих для того, щоб контролювати будь-яку ситуацію і гарантувати себе від помилок підлеглих. Е. Я перевіряю ще раз інформацію, отриману від інших, і морально заохочую підлеглих, коли можу проконтролювати їхню позицію. Б. Я збираю інформацію і перевіряю її істинність. Я заохочую підлеглих, що висловлюють думки, ставлення і уявлення, відмінні від моїх, і завжди уважно вислуховую їх. Я безупинно переоцінюю власні уявлення та інформацію, а також дані, переконання і уявлення підлеглих, прагнучи знайти істину.

Захист своєї думки. Захист своєї думки допускає заняття визначеної позиції. Керівник може мати сильні переконання, але вважати при цьому небезпечним для себе відстоювати ту чи іншу точку зору. І навпаки, керівник може уникати відстоювати свої погляди через відсутність переконань чи їх слабкість. Іноді керівник може приймати ту чи іншу точку зору, щоб встати в опозицію чи одержати яку-небудь перевагу.

A. Я керуюся власними уявленнями, однак завжди відгукуюся, коли мене про це просять. Я уникаю займати будь-чию сторону і намагаюся не розкривати своїх думок, ставлень і уявлень.

B. Я враховую думки, уявлення і відношення інших, хоча і не без застережень.

C. Я виражаю думки, відношения і ставлення, не роблячи остаточних висновків, і сприймаю погляди інших критично.

Я захищаю свої думки, ставлення і уявлення, хоча це пов'язано з запереченням поглядів інших людей.

Е. Я дотримуюся сильних переконань, але дозволяю висловлювати свої погляди іншим для того, щоб бути більш об'єктивним.

Б. Я вважаю важливим виражати свої тривоги і переконання. Відгукуюся на більш здорові судження, змінюючи в такому випадку свою точку зору.

Вирішення конфліктних ситуацій. Розбіжності і конфлікти неминучі в тих випадках, коли люди висловлюють різні точки зору. Залежно від способу вирішення конфліктної ситуації конфлікти можуть відігравати роль факторів, що породжують "руйнування" або сприяють розвитку творчих і конструктивних задатків. Керівник, що здатний правильно вести себе в конфліктній ситуації і вживати заходів до усунення їх, викликає щодо себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного вирішення конфліктної ситуації знижує його авторитет у підлеглих чи навіть породжує вороже і непримиренне до нього відношення.

A. Я зберігаю авторитет чи навіть прагну до невтручання в конфліктну ситуацію.

B. Я уникаю конфліктних ситуацій, але коли вони виникають, я "згладжую гострі кути" в ім'я єдності колективу.

C. Якщо конфлікт виникає, то я намагаюся зайняти таку позицію, яка влаштовує всіх інших.

Б. При виникненні конфліктної ситуації я намагаюся "припинити" її або довести перевагу моєї точки зору. Е. У конфліктній ситуації я припиняю суперечки і дискусії, але дякую підлеглим за те, що вони висловили свої думки. Б. При виникненні конфлікту я намагаюся визначити причини, що породили його, і усунути джерело конфлікту.

Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов'язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може приймати одноосібно керівник, в інших же випадках керівник може надавати право підлеглим приймати рішення (колективна робота співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для впровадження цих рішень у життя.

A. Я надаю іншим право приймати рішення і приймаю як належне всі наслідки цього.

B. Я прагну приймати такі рішення, що сприяють підтримці добрих взаємин між працівниками, і заохочую інших членів колективу приймати самостійні рішення, коли це можливо.

C. Я прагну до ефективних рішень, з якими згодні всі інші.

Б. Я надаю важливого значення самостійному прийняттю рішень і рідко піддаюся впливу інших.

Е. Останнє слово я залишаю за собою і щиро прагну до того, щоб мої рішення були прийнятні для інших.

Б. Я надаю важливого значення прийняттю грамотних рішень, домагаючись при цьому розуміння і схвалення рішень підлеглими.

Критичний аналіз. Під критичним аналізом мається на увазі сукупність корисних методів і прийомів дослідження і рішення проблем діяльності організації, що постають перед кожним виконавцем чи колективом в цілому при виконанні ними тих чи тих функцій. Цей підхід полягає в абстрагуванні від здійснюваної діяльності чи в її перериванні з метою вивчення чи виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності роботи, прогнозування й усунення таких ситуацій, що можуть призвести до негативних наслідків. Виконавці можуть розглядати чи не розглядати свій робочий досвід як основу для професійного навчання, не в усіх випадках можуть починати такі дії, що знайомі їх колегам, що підтримують з ними зворотний зв'язок. Без такого навчання неможливо удосконалювати роботу співробітників у майбутньому. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу і зворотного зв'язку є базисом для більш ефективної роботи з людьми і за участю людей.

A. Я уникаю зворотного зв'язку.

B. При одержанні позитивних результатів я заохочую підлеглих, але уникаю негативного зворотного зв'язку.

C. Я даю неформальні чи непрямі оцінки інформації у відношенні удосконалювання роботи, що надходить через контур зворотнього зв'язку.

Б. Я привертаю увагу підлеглих до недоліків чи нездатності справитися з тим чи іншим завданням. Е. Я реагую на результати діяльності підлеглих і розраховую на те, що вони реагуватимуть на мої зауваження, які спрямовані на поліпшення їх положення. Б. Я заохочую двосторонній зворотний зв'язок в інтересах підвищення ефективності функціональної діяльності. Розглянуті шість підходів до управління, що представлені у вигляді висловлювань, випливають з визначених посилань, пов'язаних з уявленнями про шляхи розв'язання виробничих та інших завдань за участю працівників.

А тепер перейдемо безпосередньо до розгляду самих типів управління за методикою ГРІД.