Менеджмент - Дикань Н.В. - 4.1. Методи обґрунтування управлінських рішень

4.1. Методи обґрунтування управлінських рішень.

4.2. Методи прогнозування.

Аналітичні методи обґрунтування управлінських рішень, змішані стратегії, метод "дереворішень", методи математичного програмування, метод "платіжна матриця", метод теорії ігор, очікуваний ефект, основне завдання теорії ігор, сідлова точка, чисті стратегії, якісні методи обґрунтування управлінських рішень.

Ознайомившись із цією темою, ви знатимете:

— як класифікуються методи обґрунтування управлінських рішень;

— як можна ідентифікувати сфери й особливості застосування різних методів обґрунтування управлінських рішень;

— сутність методу "платіжна матриця";

— механізм використання методу "дерево рішень";

— методику обґрунтування управлінських рішень в умовах невизначеності (теоретико-ігрові методи).

4.1. Методи обґрунтування управлінських рішень

Ефективне прийняття рішень потрібне для виконання управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є центральним у теорії управління. Вчені-економісти, які досліджують науку управління, намагаються підвищити ефективність організації шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей і кількісних методів.

Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три групи:

1) методи, що застосовуються в умовах повної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. До них належать аналітичні методи та методи математичного програмування;

2) методи, що використовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення, серед яких розрізняють переважно теоретико-ігрові методи.

Опанування методів теорії статистичних рішень передбачає вміння використовувати специфічні критерії, серед яких основними є:

— критерій Уолда — критерії песимізму та найбільшої обережності, мета якого полягає у виборі найкращого варіанта рішення за умов очікування несприятливого розвитку ситуації;

— критерій оптимізму, мета застосування якого передбачає досягнення максимального результату в умовах, коли сподівання особи, котра приймає рішення, пов'язані виключно з оптимістичним сценарієм розгортання подій;

— критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца) мас на меті врахувати рівень оптимізму особи, яка приймає рішення, і таким чином досягти більшого ступеня адекватності алгоритму розрахунків кінцевих результатів реалізації альтернатив та відчуттів (інтуїції, сподівань) особи, котра їх здійснює. Слід зауважити, що поряд із високим рівнем суб'єктивізму в розрахунках коефіцієнта оптимізму цьому методу властивий і такий недолік, як орієнтація на крайні (екстремальні) результати тієї чи іншої альтернативи за різних умов їх реалізації;

— критерій Лапласа за допомогою алгоритму розрахунку усуває останній недолік попереднього критерію і ставить за мету вибір найліпшої альтернативи тоді, якщо настання тих чи інших умов їх реалізації є явищем випадковим;

— критерій жалю (критерій Севіджа) також може розглядатись як критерій крайнього песимізму, але показниками, що оптимізуються, вважаються не виграші (прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо), а втрачені можливості (неотримані прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо) або ризики, що намагаються мінімізувати.

Під час вивчення методики застосування методів обґрунтування управлінських рішень в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію варто звернути увагу на особливості використання методів "платіжна матриця" та "дерево рішень". Враховуючи взаємозалежність подій та явищ у діяльності організацій, сфера застосування методу "дерево рішень" досить широка.

Сутність кожного рішення, прийнятого керівництвом, полягає у виборі найкращої альтернативи з декількох запропонованих за конкретно та попередньо визначеними критеріями. "Платіжна матриця" — один із методів статистичної теорії рішень, що допоможе керівникові у виборі одного варіанта з декількох. Він особливо корисний за потреби визначення, яка стратегія найбільше сприятиме досягненню цілей.

Загалом "платіжна матриця" корисна, якщо:

— є обмежена кількість альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;

— те, що відбудеться, з повною визначеністю невідомо;

— результати прийнятого рішення залежать від того, яку саме обрано альтернативу та які події насправді мають місце.

Крім того, керівник повинен мати змогу об'єктивно оцінювати ймовірності ревалентних подій та розраховувати очікуване значення такої ймовірності. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії — це сума можливих значень, помножених на відповідні можливості.

Дослідження свідчать: коли встановлено точні значення ймовірності, методи "дерево рішень" і "платіжна матриця" забезпечують прийняття якісніших рішень, ніж традиційні підходи.

"Дерево рішень" — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій із запропонованих варіантів. "Дерево рішень" — це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Так само як "платіжна матриця", "дерево рішень" дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до визначеної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення — невід'ємна частина методу "дерево рішень".

Важливими методами обґрунтування управлінських рішень є кількісні, якісні методи прогнозування й експертні методи прийняття рішень. Серед методів прогнозування управлінських рішень розрізняють кількісні і якісні. До першої групи належать: нормативний, параметричний методи, метод екстраполяції, індексний метод; до другої — експертний, функціональний методи та метод оцінювання технічних стратегій.

Експертні методи обґрунтування управлінських рішень широко застосовуються, коли для прийняття рішень неможливо використовувати кількісні методи. З усього різноманіття експертних методів у практичній діяльності менеджерів найчастіше використовується метод простого ранжування та метод вагових коефіцієнтів. Останній за методикою застосування дає змогу досягти вищого рівня точності розрахунків значущості того чи іншого об'єкта оцінювання (чинника, елемента, процесу тощо) шляхом більшої диференціації оцінок експертів стосовно об'єктів оцінювання.