Менеджмент - Питер Друкер - "Каким должен быть наш бизнес?"

Вопрос "Каким будет наш бизнес?" призван приспособить компанию к ожидаемым изменениям. Он нацелен на модификации, расширение, развитие существующего бизнеса.

Но нужно задаться также вопросом "Каким должен быть наш бизнес?" Какие возможности раскрываются перед ним или какие возможности потенциально можно создать для достижения цели и миссии компании путем превращения его в другой бизнес?

Компания, которая своевременно не задается таким вопросом, упускает свой шанс

После того как учтены изменения в обществе, экономике и на рынке, при решении вопроса "Каким должен быть наш бизнес?" необходимо уделить должное внимание нововведениям, как своим, так и чужим.

Не менее важным, чем решение, какие новые, другие вещи нужно делать, является запланированный систематический отказ от всего устаревшего, всего того, что больше не позволяет достигать цели и миссии бизнеса, не удовлетворяет клиентов, не обеспечивает должного вклада.

Ключевым шагом в принятии решения о том, чем является бизнес, каким он будет и каким он должен быть, является систематический анализ существующих товаров, услуг, процессов, рынков, конечных потребителей и каналов распространения. Являются ли они жизнеспособными? Будут ли они отставать от сбыта? Приносят ли они ценность клиенту? Будут ли они приносить ценность завтра? Подходят ли они под новые реалии населения и рынков, технологии и экономики? Если нет, то как нам лучше всего отказаться от них или хотя бы прекратить вкладывать в них ресурсы и усилия в будущем? До тех пор, пока эти вопросы не ставятся серьезно и систематически, а менеджмент не проявляет желания действовать, базируясь на ответах на них, даже самое лучшее определение сути бизнеса, того, чем он будет заниматься и чем он должен заниматься, будет оставаться чистой тратой времени. Энергия будет растрачиваться на то, чтобы защитить вчерашний день. И ни у кого не будет ни времени, ни ресурсов, никто не захочет работать над исследованием дня сегодняшнего, тем более над созданием дня завтрашнего.

Определять цель и миссию компании всегда трудно, рискованно и болезненно. Тем не менее это неизбежно, поскольку именно цель и миссия помогают бизнесу наметить конкретные цели, выработать стратегии, сконцентрировать свои ресурсы и начать работу. Уже одно четкое их определение позволяет серьезно повысить эффективность управления бизнесом.

Основное определение бизнеса и его миссии необходимо превратить в цели, иначе они так и останутся всего лишь догадками, благими намерениями и броскими эпиграммами, но так и не превратятся в реальные достижения.

Задачи должны основываться на том, в чем суть бизнеса, каким он будет и каким он должен быть. Это не какие-то абстракции, а руководство к действию, благодаря которым выполняется миссия компании, это стандарты, на основе которых измеряется эффективность ее работы. Иными словами, задачи являются фундаментальной бизнес-стратегией.

Задачи должны быть операционными, т.е. такими, чтобы их можно было представить в виде конкретных рабочих заданий и целей. Нужно, чтобы они могли стать базой и мотивом для эффективного труда и высоких трудовых достижений.

1. Задачи должны способствовать концентрации ресурсов и усилий. Они должны отсеивать основное для целей бизнеса, чтобы главные ресурсы — люди, деньги и капитальные мощности — были сконцентрированы. Следовательно, они должны быть избирательными, а не пытаться охватить все.

2. Задач должно быть много, а не одна. Очень многие из сегодняшних споров на тему управления оценкой эффективности сосредоточены на поиске единственной правильной задачи. Такие поиски столь же тщетны, как поиск философского камня, они приносят только вред и вводят нас в заблуждение. Управлять бизнесом — значит сбалансировать различные потребности и цели, что, в свою очередь, требует решения множества разных задач.

Задачи нужно ставить во всех областях, от которых зависит выживание бизнеса. Конкретные цели и задания в каждой объективной области деятельности организации зависят от ее стратегии. Однако области, в которых нужно ставить задачи, одинаковы для всех компаний, поскольку все они имеют одинаковые факторы выживания.

Сначала компания должна создать своего клиента, другими словами, определить маркетинговую задачу. Компания должна проявлять способность к новаторству, иначе ее одолеют конкуренты, следовательно, ей надо четко определить свою задачу в сфере новаторства. Любой бизнес сильно зависит от наличия у него трех факторов производства: человеческих ресурсов, капитальных и физических ресурсов. Таким образом, должны быть поставлены задачи по обеспечению, использованию и развитию этих ресурсов. Далее, ресурсы должны использоваться эффективно, причем, если компания хочет выжить, их продуктивность должна постоянно возрастать, т.е. существуют задачи в области продуктивности. Каждая компания существует в местном сообществе и в обществе, а значит, она должна иметь обязанности перед обществом, как минимум, она должна нести ответственность за свое влияние на внешнюю среду. Таким образом, компании необходимо четко определить задачи в отношении социальных критериев бизнеса.

И наконец, в любой фирме существует потребность в получении прибыли, иначе не может быть решена ни одна из перечисленных выше задач. Все они требуют определенных усилий, или издержек. Единственным источником их финансирования является прибыль компании. Все они влекут за собой риск, поэтому им нужна прибыль, покрывающая риск потенциальных потерь. Прибыль не является задачей или целью, это объективное требование, которое определяется исходя из особенностей конкретного бизнеса, его стратегии, потребностей и рисков.

Таким образом, задачи должны быть сформулированы в таких восьми областях:

• маркетинг;

• новаторство;

• человеческие ресурсы;

• финансовые ресурсы;

• физические ресурсы;

• продуктивность;

• социальная ответственность;

• требования к прибыли.

Задачи являются основой для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру бизнеса, основные области деятельности, от которых следует отказаться, и, прежде всего, способ распределения человеческих ресурсов по конкретным заданиям. Задачи являются основой для разработки структуры компании и работы отдельных ее подразделений, а также конкретных менеджеров.

Задачи нужно ставить во всех восьми основных областях. Область, в которой не определены задачи, будет попросту игнорироваться. Пока мы не определим, что будем измерять и какие инструменты будут использоваться для оценки деятельности в той или иной области, невозможно оценить саму область. (Более подробно об этом речь пойдет в главе 31.)

Инструменты для оценки деятельности в основных областях бизнеса, как правило, по-прежнему продуманы очень плохо. Мы пока не располагаем даже общими концепциями, а тем более конкретными инструментами для их оценки, за исключением оценки рыночной позиции. Даже такой основополагающий показатель, как прибыльность, мы оцениваем с помощью "резиновых" критериев; мы не располагаем настоящими инструментами для определения требуемого уровня прибыли. Что касается инноваций и продуктивности, то мы лишь знаем, что нужно что-то предпринять. Что касается других основных областей бизнеса, включая физические и финансовые ресурсы, то тут мы, как правило, ограничиваемся заявлением о намерениях, у нас нет четких целей и мер для оценки их достижения.

Тем не менее о каждой из этих областей нам известно достаточно, чтобы хотя бы составлять отчеты о ходе событий. Нам известно достаточно, чтобы каждая компания начала работать над определением четких задач.

Есть еще одно, что нам известно о задачах: мы знаем, как их использовать.

Если цели остаются лишь добрыми намерениями, они не представляют никакой ценности. Они должны воплощаться в работу. Работа всегда конкретна, у нее всегда есть, или, как минимум, должны быть четкие, однозначные, измеряемые результаты, сроки выполнения и определенные задачи в сфере отчетности. В то же время задачи, которые превращаются в кандалы, приносят только вред. Задачи всегда основываются на ожиданиях, а ожидания, в лучшем случае, — это основанные на информации предположения. Задачи выражают принятие и одобрение факторов, которые преимущественно находятся вне компании и не могут ею контролироваться. Но мир не стоит на месте.

Чтобы правильно использовать задачи, следует использовать те же принципы, которые применяются на авиалиниях по отношению к графикам и планам полетов. Например, согласно расписанию есть рейс на 9.00 из Лос-Анджелеса до Бостона с прибытием в Бостон в 17.00. В Бостоне в этот день метель, поэтому вместо запланированного маршрута самолет приземлится в Питсбурге и переждет метель. По плану полета при прохождении над Денвером и Чикаго самолет должен лететь на высоте 39 тысяч метров. Если пилот попадает в зону турбулентности или сталкивается с сильным встречным потоком, он попросит разрешения подняться еще на 150 метров и перейти на маршрут Миннеаполис-Монреаль. Но ни один перелет не осуществляется не по расписанию, все они выполняются строго по плану полета. Любое изменение немедленно передается по системе обратной связи, чтобы был составлен новый план и новое расписание. Если первоначальному графику и плану полетов с очень незначительными отклонениями не соответствуют 97% рейсов, любая уважающая себя авиакомпания назначит другого управляющего.

Иными словами, поставленные задачи — это не фатум, а руководство к действию. Это не приказы, а обязательства. Они не предопределяют будущее, они являются средствами для мобилизации ресурсов и энергетического потенциала компании с целью создания желательного для нее будущего.