Менеджмент - Питер Друкер - Задачи маркетинга

Маркетинг и новаторство — основные области постановки задач. Именно в этих двух областях компания достигает своих результатов. Клиент платит за ее эффективность и вклад именно этих двух областей.

Но говорить только о задаче в сфере маркетинга было бы неверно. Эффективность компании в этой области требует выполнения целого ряда задач:

• относительно продуктов и услуг на существующих рынках;

• отказа от продуктов, услуг и рынков вчерашнего дня;

• разработки новых продуктов и услуг для существующих рынков;

• создания новых рынков;

• в сфере организации сбыта;

• в сфере сервисных стандартов и эффективности обслуживания;

• кредитных стандартов, эффективности использования кредитов и т.д.

По каждому из этих вопросов написано множество книг. Однако в них практически никогда не говорится о том, что определение задач в этих областях возможно только после принятия двух основных решений: о концентрации и рыночной позиции.

Архимед, один из наиболее выдающихся ученых эпохи античности, как-то сказал: "Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир". Для бизнеса такой точкой опоры является концентрация. Эта область является точкой опоры, которая предоставляет компании рычаг для переворота всего мира. Таким образом, решение о концентрации является важнейшим решением. Оно превращает определение сути бизнеса в четкие, логичные операционные обязательства.

Существует еще одно важное решение, которое лежит в основе маркетинговых задач, — это решение о позиции на рынке. Один из общепринятых подходов базируется на лозунге: "Мы хотим стать лидером". Другой подход утверждает: "Не важно, какой долей рынка мы владеем, если объемы продаж возрастают". Оба они звучат вполне убедительно, тем не менее оба ошибочны.

Понятно, что все лидерами быть не могут. Компания должна решить, на каком именно сегменте рынка, с каким продуктом, с какими услугами и какими ценностями она должна стать лидером. И компании нет никакой пользы от того, что объемы ее продаж возрастают, если она при этом теряет долю рынка, т.е. если рынок расширяется и растет быстрее, чем продажи компании.

Компания с небольшой долей рынка в конечном счете становится маргинальной, а значит, слишком уязвимой.

Позиция на рынке, независимо от кривой объема продаж, является ключевой. Точка, в которой поставщик становится маргинальным, в разных отраслях варьируется. Общей же характеристикой является то, что принадлежность к этой категории ставит под угрозу само существование компании.

Существует также максимальная позиция на рынке, выше которой подниматься нецелесообразно, даже если бы не существовало антимонопольных законов. Доминирование на рынке часто склоняет лидера к состоянию полудремы. Монополисты почивают на лаврах собственного успеха. Господство на рынке порождает огромнейшее внутреннее противостояние новаторству, а значит, чрезвычайно усложняет задачу адаптации организации к переменам.

Помимо этого, на рынке существует вполне обоснованное противостояние зависимости от одного доминирующего поставщика. Ни агент по закупкам производственной компании, ни специалист по материальному снабжению армии, ни домохозяйка — никто не хочет оказаться во власти поставщика-монополиста.

И наконец, поставщик, доминирующий на быстро растущем рынке, особенно новом, работает намного лучше, если на нем присутствуют еще два-три сильных конкурента. На первый взгляд это звучит как парадокс, поэтому многие бизнесмены отказываются признать этот факт. Однако факт остается фактом — новый рынок, особенно рынок, на котором работают крупные компании, имеет тенденцию расширяться намного быстрее, если на нем присутствуют несколько поставщиков, а не один. Возможно, самолюбие поставщика, обладающего 80 процентами рынка, будет очень польщено, однако если в результате господства одного поставщика этот рынок растет медленнее, чем мог бы, то доходы и прибыли этого поставщика будут значительно ниже, чем если бы на нем были еще один-два сильных поставщика. Восемьдесят процентов от ста — это значительно меньше, чем пятьдесят процентов от двухсот пятидесяти, а новый рынок с одним поставщиком скорее всего остановится на ста процентах. Он всегда будет ограничен воображением одного поставщика, который отлично знает, для чего его продукт не используется или не должен использоваться. Если же на рынке присутствуют несколько поставщиков, то они, вернее всего, будут открывать и развивать новые рынки, а также предлагать варианты использования продукта, о которых поставщик-одиночка не может даже и мечтать. И такой рынок очень быстро может вырасти до двухсот пятидесяти процентов.

Все это очень хорошо поняла компания ОиРоШ:. В области новаторства эта компания сохраняет свои позиции единственного поставщика до тех пор, пока новый продукт не окупает начальных капиталовложений. Затем компания лицензирует свою инновацию и умышленно привлекает на рынок конкурентов. В результате большое количество агрессивных фирм начинают развивать новые рынки и находить новые способы использования продукта. Производство нейлона однозначно росло бы намного меньшими темпами, если бы компания DuPont намеренно не спонсировала конкуренцию. Рынки сбыта этого продукта до сих пор растут, но без конкуренции его производство, вполне вероятно, прекратилось бы еще в начале 1950-х годов, когда появились новые синтетические волокна, разработанные компаниями Monsanto и Union Carbide (США), а также Imperial Chemicals (Великобритания) и AKU (Нидерланды).

Таким образом, рыночная позиция, к которой следует стремиться, — не достижение максимума, а достижение оптимума.