Менеджмент - Питер Друкер - Неправильное направление в результате компенсирования

Вероятно, самой серьезной силой, приводящей к неправильному курсу внутри группы менеджмента, является структура компенсаций. Но при этом она также является самой труднопреодолимой. Работа руководителей должна оплачиваться, но любая система вознаграждений связана с определенными ошибками.

Оплата труда представляет собой затраты для предприятия и доход для получателя вознаграждения. Но она также всегда отображает статус человека как внутри корпорации, так и в обществе. Она предполагает субъективные суждения о значимости самого сотрудника и показателях его работы. С эмоциональной точки зрения вознаграждение имеет отношение ко всем нашим представлениям о честности, справедливости и объективности. Конечно же, деньги — понятие количественное. Однако в любой системе поощрений деньги выражают собой самые неосязаемые, но при этом самые важные для людей ценности и качества. По этой причине создать поистине простую и логичную компенсационную систему просто невозможно.

Любая система компенсаций определяет место человека внутри группы. То, как соотносится размер его заработной платы с оплатой труда других сотрудников (в особенности тех, кого он считает равными себе по положению), всегда имеет большее значение по сравнению с абсолютным размером зарплаты сотрудника. Денежное вознаграждение должно всегда использоваться для того, чтобы уравновесить признание отдельного человека, а также обеспечить стабильность его статуса внутри группы. Таким образом, ни одной из попыток применить "научную формулу" к денежному вознаграждению не гарантирован полный успех. Самая лучшая из всех возможных систем оплаты труда — это принудительный компромисс между разными функциями и значениями как с точки зрения отдельного сотрудника, так и его группы. Даже самая лучшая система будет одновременно дезорганизовывать и организовывать, задавать верное и неверное направления, а также стимулировать правильное и неправильное поведение.

При этом вряд ли можно найти более важный для менеджеров сигнал и символ, чем вознаграждение в частности и система оплаты труда в целом. Их важность для них намного шире чисто экономического значения денег. Они позволяют им понять основные ценности высшего руководства и осознать собственную значимость внутри управленческой группы. Они четко и однозначно отображают статус, служебное положение и признание человека в группе. Принимая во внимание высокие налоговые ставки в настоящее время, незначительное повышение зарплаты, как правило, очень мало значит для старших сотрудников. Но ведь невозможно оценить важность повышения статуса, который зачастую сопутствует даже самому незначительному повышению зарплаты, а также его эмоциональное воздействие.

Самое разрушительное отклонение от правильного направления зачастую является результатом использования таких, на первый взгляд, в высшей степени "справедливых" систем оплаты труда руководителей децентрализованных отделений и бизнес-предприятий, которые привязывают вознаграждение менеджера к эффективности его работы, а эффективность оценивается с точки зрения рентабельности инвестиций в течение всего календарного года. Если мы стремимся оценить эффективность работы, то иного выхода нет. Однако если переоценить значимость рентабельности инвестиций или текущих прибылей, то менеджеры децентрализованной компании пойдут по неверному пути и будут пренебрегать своими будущими задачами.

В течение многих лет весьма способная управленческая команда, возглавляющая одно из крупнейших подразделений одной химической корпорации, не могла создать поистине востребованного нового продукта. Год за годом она продолжала сообщать высшему руководству, что их новый продукт еще не готов. В конечном итоге начальника корпорации прямо спросили, почему он продолжает задерживать осуществление проекта, который, несомненно, привел бы его предприятие к успеху. На это он ответил: "А вы видели нашу систему оплаты труда? У меня самого гарантированная зарплата. Однако моя управленческая группа в целом получает основной доход от бонуса, который зависит от рентабельности инвестиций. Новый продукт — это будущее нашего бизнеса. Однако в течение пяти-восьми лет нам придется лишь вкладывать средства и не получать никакой отдачи. Я отлично знаю, что мы уже опоздали на три года. Но вы же не думаете, что я отберу кусок хлеба у своих самых близких коллег?" У этой истории счастливый конец. Организация изменила систему оплаты труда — в основном в соответствии с моделью Пьера Дюпона, которую он долгие годы применял в отношении новых направлений развития бизнеса. Дюпон не рассматривал затраты на разработку нового продукта как часть основных инвестиций в подразделение или дочернюю компанию до тех пор, пока этот новый продукт не был представлен на рынке.

И в течение одного года или двух лет новые продукты становились известными и начинали активно продаваться.

Предпочтение следует всегда отдавать простым, а не сложным системам оплаты труда. Хорошая система оплаты труда должна позволять высказывать суждения и приводить размер зарплаты в соответствие с конкретной работой сотрудника, вместо того, чтобы применять единую формулу, рассчитанную на всех без исключения. Но я ни за что не стал бы утверждать, что мы можем создать "справедливую" (я уже не говорю "научную") систему оплаты труда. Возможно, я повторюсь, но единственное, что действительно можно предпринять, — это проследить за тем, чтобы эта система не поощряла неверного поведения, не требовала ненужных результатов и не уводила людей в сторону от эффективного труда во имя общего блага.