Менеджмент - Питер Друкер - Менеджмент с помощью стимулов

Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма распространенной в бизнесе негативной практики -руководства под влиянием кризиса и стимулов.

Очевидно, все знают и с опаской ожидают, что уже через три недели после того, как прекратится действие стимула, неминуемо возобновится положение, существовавшее раньше. Единственным результатом борьбы кампании за экономию, как правило, становится увольнение курьеров и машинисток, а также то, что руководители, получающие несколько сотен тысяч долларов в год, будут вынуждены сами печатать свои письма и документы, причем делать это очень плохо. И все же многие руководители не в состоянии прийти к весьма очевидному выводу о том, что стимулы в конечном счете — это не способ достичь того, чтобы та или иная работа была выполнена.

Помимо явной своей неэффективности, менеджмент с помощью стимулов еще и задает неверное направление. Он делает основной акцент на какой-то одной фазе работы в ущерб всем остальным. "В течение четырех недель мы сокращали свои товарно-материальные запасы, - сказал как-то один ярый приверженец управления под воздействием кризиса. — После этого мы еще четыре недели потратили на снижение издержек производства, а следующие четыре недели — на улучшение взаимоотношений между членами коллектива. А потом оказалось, что с товарно-материальными запасами дело обстоит точно так же, как было с самого начала. И мы даже не пытаемся делать свою работу. Все, о чем говорит, о чем думает и за что выступает высшее руководство, это уровень товарно-материальных запасов за прошлую неделю, или жалобы, поступившие от клиентов на этой неделе. О том, как мы справляемся с остальной работой, они даже не хотят слышать".

В организации, управляемой лишь с помощью стимулов, сотрудники либо пренебрегают своей работой, отдавая предпочтение новому стимулу, либо коллективно саботируют появившийся стимул, чтобы таким образом справиться со своими непосредственными обязанностями. И в том и в другом случае они остаются глухи к ухищрениям руководства. А когда наступает настоящий кризис, когда все необходимо бросить и сообща вступить в борьбу, они относятся к происходящему лишь как к очередному проявлению истерии со стороны руководства. Управление с помощью стимулов — явный признак беспорядка. Это признание менеджментом своей некомпетентности. Это показатель того, что руководители не задумываются над существующим положением дел. Но прежде всего это признак того, что компания не знает, чего ждать от своих менеджеров, а не зная, как правильно управлять ими, она в результате уводит их в неверном направлении.

Кто и как должен устанавливать цели для менеджеров

Цели каждой управленческой должности должны формироваться с учетом вклада, который должен сделать занимающий ее человек в общий успех более крупного подразделения, частью которого он является. Так, например, задачи сотрудника, занимающего пост менеджера районной службы сбыта, должны определяться с учетом вклада, которые должен сделать он сам и его торговые агенты в результаты деятельности своего коммерческого подразделения. В свою очередь задачи, стоящие перед лицом, занимающим должность ведущего конструктора, должны определяться вкладом, который должен делать он, его инженеры и чертежники в работу конструкторско-технологического отдела. Цели, стоящие перед генеральным менеджером, должны определяться с учетом вклада, который должно сделать его децентрализованное подразделение в достижение целей, стоящих перед материнской компанией.

Вышестоящее руководство должно оставлять за собой право одобрять или отклонять эти цели. Однако работа по их формированию входит в обязанности самого менеджера — в сущности, это его первостепенная задача. Это также означает, что каждый менеджер должен со всей ответственностью подходить к участию в разработке целей вышестоящего подразделения, частью которого он выступает. Используя любимую фразу кадровиков, можно сказать, что недостаточно лишь "обеспечить управленцу ощущение участия". Это неправильно . Быть менеджером означает нести ответственность. Именно потому, что его цели должны отражать объективные потребности бизнеса, а не то, чего хочет босс или он сам, он по личному согласию должен взять на себя обязательство по их выполнению. Ему следует знать и понимать конечные цели бизнеса, чего от него ожидают и почему, а также каким образом и по каким критериям будут оценивать его работу. Все руководители любого из подразделений должны быть единодушны в своих решениях. Этого можно достичь только в том случае, если от каждого из менеджеров ждут осмысления целей всего подразделения и активного и ответственного участия в работе по их определению. И лишь когда нижестоящие менеджеры предпринимают аналогичные действия, вышестоящий руководитель в состоянии понять, чего следует от них ожидать, и выдвигать соответствующие требования.

Это настолько важно, что некоторые из самых эффективных менеджеров, которых я знаю, идут еще дальше. Дважды в год они заставляют каждого из своих подчиненных составлять письмо менеджера. В этом письме, обращенном к своему начальнику, каждый из менеджеров вначале определяет цели работы своего руководителя и свои собственные так, как они видятся ему. Затем он приводит те критерии оценки работы, которые, как ему кажется, применяют к нему самому. После этого он составляет список тех шагов, которые ему необходимо предпринять для достижения этих целей, а также того, что, по его личному мнению, является главными преградами в его подразделении. Он также приводит список действий, предпринимаемых его руководителем и компанией в целом, которые помогают или, наоборот, мешают ему. И в заключение он высказывает свои предложения относительно возможных мероприятий в течение следующего года для осуществления его целей. Если вышестоящий руководитель одобряет его отчет, письмо менеджера становится планом, согласно которому менеджер и будет работать в последующие месяцы.

Эта методика, как ни одно другое из известных мне средств, доказывает, с какой легкостью необдуманные и брошенные вскользь замечания даже самого лучшего начальника могут сбить с толку и увести в неверном направлении. В одной крупной компании практику написания писем менеджера использовал и в течение десяти лет. И все же до сих пор почти в каждом из таких писем можно найти список целей и критериев, которые на самом деле ставят в тупик руководителя, к которому прежде всего и обращено это письмо. И всякий раз, когда он задает вопрос: "Что это?", в ответ ему приходится слышать: "Вы не помните, что вы сказали прошлой осенью, когда спускались вместе со мной в лифте?"

В письме менеджера также находят отражение все несоответствия в требованиях, выдвигаемых к сотруднику его начальником и корпорацией в целом. Не требует ли руководитель одновременно скорости и высокого качества там, где он может получить только что-то одно? На какой компромисс следует пойти в интересах всей компании? Требует ли он от своих подчиненных инициативы и независимых суждений, но при этом также хочет, чтобы, перед тем как предпринять что-либо, они обязательно советовались с ним? Просит ли он высказывать их свои идеи и соображения, но при этом никогда не использует и не обсуждает их? Ждет ли компания от небольшого конструкторского отдела, что его сотрудники всегда будут готовы оказать помощь, когда что-то пойдет не так на предприятии, но одновременно также бросят все силы на осуществление новых проектов? Должен ли менеджер, по мнению корпорации, отстаивать высокие стандарты работы, но при этом она запрещает ему увольнять сотрудников с низкой производительностью труда? Создаются лив компании условия, когда люди говорят: "Я в состоянии выполнять свою работу до тех пор, пока смогу скрывать от босса, чем я в действительности занимаюсь?"

Данная методика свидетельствует о том, что управление менеджерами требует конкретных усилий не только для того, чтобы выбрать общее направление, но и для того, чтобы устранить любую возможность отклонения от намеченного курса. Взаимного понимания никогда нельзя добиться с помощью нисходя щей коммуникации и одних разговоров. Оно может стать результатом лишь общения по восходящей линии. От начальника оно требует готовности слушать и слышать, а для менеджеров более низких уровней оно требует специального инструмента, с помощью которого они могут быть услышаны.