Менеджмент - Питер Друкер - 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным на информации

В обычной современной компании едва ли наберется половина тех уровней менеджмента, которые существовали в подобных организациях в 1988 году, и всего около трети менеджеров. По своей структуре и управленческим проблемам она практически не похожа на типичную производственную компанию образца 1950 года. Скорее, современная компания напоминает организацию, на которую не обращает особого внимания ни менеджер-практик, ни специалист по теоретическому менеджменту, т.е. она похожа на современную больницу, университет или симфонический оркестр.

Как и они, современное деловое предприятие все больше зависит от знаний, это организация, которую в значительной степени составляют специалисты, направляющие и строящие свою работу на основе обратной связи с коллегами, клиентами и руководством. Поэтому она все больше будет напоминать то, что я называю организацией, основанной на информации.

Компании, особенно крупные, просто не могут становиться все более зависимыми от информации. С одной стороны, это обусловлено демографическими тенденциями. Центр тяжести при найме работников быстро перемещается с работников физического труда и канцеляристов к работникам умственного труда, которые не поддаются административно-командному управлению, около сотни лет назад получившему распространение в бизнесе под влиянием вооруженных сил. Экономические условия также требуют подобных перемен, особенно потребность компании заниматься предпринимательством и инновациями. Но в первую очередь такие изменения вызваны информационными технологиями.

Информационные технологии

Передовые информационные технологии, конечно же, не обязательно приведут к появлению организации, основанной на информации. Как станет ясно позднее, британцы создали именно такую организацию в Индии в тот период, когда "информационные технологии" означали гусиные перья

для письма, а босоногие посыльные считались "телекоммуникационной" системой. Но, по мере того, как передовые технологии получают все большее распространение, нам приходится заниматься анализом и диагностикой, т.е. информацией, еще интенсивнее, потому что в противном случае есть опасность завязнуть в потоке получаемых данных.

Как только компания делает первые, пробные шаги в превращении данных в информацию, начинаются трансформации в процессе принятия решений, в структуре менеджмента и даже в методике выполнения работы. Более того, такое уже происходит, причем довольно быстро, во многих организациях по всему миру. Первые признаки такого трансформационного процесса становятся очевидными, если мы задумаемся о том, какое влияние оказывает информация на решения, связанные с капиталовложениями. Уже давно известно, что не существует единственно правильного способа анализировать возможные инвестиции. Чтобы все правильно оценить, требуется провести анализ не меньше шести параметров: ожидаемая рентабельность инвестиций; период окупаемости и ожидаемый срок рентабельной эксплуатации инвестиции; риск отказа от инвестиции или ее отсрочки; издержки и риски в случае неудачи; наконец, альтернативные издержки. Всех студентов, изучающих управление бухгалтерскими процессами, знакомят с этими понятиями. Но до того как информацию начали обрабатывать на компьютере, на реальный анализ уходили недели кропотливого труда множества клерков. Сегодня же любой, у кого имеется программа с электронными таблицами, справится с такой задачей за несколько часов.

Доступность этой информации меняет анализ капиталовложений и превращает его из субъективной оценки вариантов в диагностирование, т.е. в рациональное взвешивание альтернативных предположений. Таким образом, благодаря информации решение о капиталовложении превращается из оппортунистического финансового решения, основанного на цифрах, в бизнес-решение, которое отталкивается от вероятности альтернативных стратегических предположений. То, что прежде было задачей по составлению бюджета, сегодня превратилось в анализ политики.

Вторая область, которая затрагивается в том случае, если компания прибегает к передовым технологиям для производства информации — это организационная структура. Практически незамедлительно становится понятно, что количество уровней управления и в целом число менеджеров можно значительно уменьшить. Причина проста: оказывается, менеджеры на целых управленческих уровнях не принимают решений и никем не руководят. Их главная и чуть ли не единственная функция состоит в том, чтобы выступать в качестве "реле", т.е. человеческих усилителей слабых, несфокусированных сигналов, которые передаются в процессе коммуникации в традиционной организации образца доинформационного бума.

Один из крупнейших оборонных подрядчиков в Америке сделал такое открытие, когда задался вопросом, какая информация нужна корпоративным и производственным менеджерам высшего звена для выполнения своих обязанностей. Откуда она поступает? В какой форме приходит и как передается? В ходе исследований вскоре выяснилось, что целые управленческие уровни — вплоть до шести из четырнадцати существующих — имеют место лишь потому, что такие вопросы прежде не задавались. Компания имела в своем распоряжении огромное количество данных, но в подавляющем случае использовала их преимущественно для контроля, а не для информации.