Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Информация — это данные, имеющие цель и не утратившие связь с действительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информацию, необходимы знания. А знания, по определению, являются специализированными. (Более того, действительно знающие люди склонны к специализации независимо от отрасли, именно потому, что неизвестных фактов всегда остается больше.)

Организация, основанная на информации, должна иметь в штате намного больше узких специалистов, чем обычная компания, построенная на административно-командной системе. Более того, эти специалисты должны заниматься непосредственно производством, а не сидеть в главном офисе. Действующая организация все больше превращается в организацию специалистов всех мастей.

Организациям, основанным на информации, как и прежде, нужна централизованная административная деятельность, например юридические консультации, связь с общественностью и трудовые отношения между администрацией и профсоюзами. Но потребность в обслуживающем персонале, т.е. в людях, не занятых непосредственным производством, которые только консультируют или координируют, резко сужается. В центральной управленческой команде организации, основанной на информации, узкие специалисты вообще не нужны.

Из-за плоской структуры крупная организация, основанная на информации, все больше напоминает бизнес-предприятие вековой давности, нежели современные компании. Но в то время все виды знаний, известных людям, принадлежали только высшему руководству. Все остальные были лишь помощниками или просто рабочими руками, которые выполняли преимущественно одну и ту же работу, причем делали ее так, как им было велено. В организации, основанной на информации, знания сосредоточены в первую очередь на низких уровнях, в головах специалистов, которые выполняют разную работу и сами руководят ею. Этап организационного развития, когда знания концентрируются в руках обслуживающего персонала, — это попытка скорее навязать их сверху, нежели получить снизу.

Наконец, в организации, основанной на информации, значительная часть работы выполняется по-разному. Традиционные отделы выступают в качестве хранителей стандартов, т.е. центров обучения и распределения специалистов по проектам, но основная работа выполняется не там, а в первую очередь в команде, имеющей конкретное задание.

Подобные перемены уже во многом охватили ту сферу, которая всегда имела самое четкое определение, — исследовательский отдел. В фармацевтике, телекоммуникациях, производстве бумаги на смену традиционной последовательности из исследований, разработки, производства и маркетинга приходит синхронный процесс: специалисты из всех этих областей работают вместе в одной команде и занимаются всем, от самых первых шагов в исследованиях до занятия продуктом прочного положения на рынке.

Потребность в рабочей группе, специальном задании для нее, в ее составе и лидере должна определяться исходя из каждого конкретного случая. Поэтому организация, которая претерпевает изменения, выходит за рамки матрицы. Несомненно одно: ей нужны еще большая самодисциплина и еще больший акцент на ответственности каждого сотрудника за отношения и коммуникацию в компании, чем обычной матричной организации, в которой руководители отдельных функций сами подбирают персонал для реализации определенных проектов.

Легко сказать, что информационные технологии меняют бизнес-предприятие. Но вот определить, что именно эти перемены требуют от компаний и их топ-менеджмента, намного сложнее. Именно поэтому, мне кажется, будет полезно поискать ответы в других организациях, основанных на информации, скажем, в больнице, в симфоническом оркестре и в британском господстве в Индии.

В больнице среднего размера, которая рассчитана примерно на четыреста пациентов, будут работать несколько сотен врачей и до полутора тысяч представителей среднего медперсонала, и все они специализируются приблизительно в шестидесяти областях. Для каждой специальности характерны особые знания, особые принципы обучения, собственная терминология. В каждой специальности, особенно в среднем медицинском образовании, например клинической лаборатории или кабинете физиотерапии, есть свой руководитель, который сам является скорее работающим специалистом, а не только менеджером. Руководитель каждой специальности подчиняется непосредственно руководству высшего звена, поэтому средний менеджмент практически отсутствует. Значительная часть работы выполняется в оперативных командах, которые создаются, например, для установки диагноза и выбора лечения для каждого конкретного пациента.

У крупного симфонического оркестра можно поучиться еще большему, ведь на сцене одновременно могут находиться несколько сотен музыкантов. Значит, согласно традиционной теории организации, в нем должно существовать несколько групповых вице-президентов, т.е. заместителей дирижера, и, возможно, полдесятка вице-президентов подразделений. Но на самом деле все обстоит иначе. Есть только один дирижер — исполнительный директор, — и все музыканты слушаются непосредственно его, без каких-либо посредников. При этом каждый из них является первоклассным специалистом, настоящим мастером своего дела.

Но самый наглядный пример крупной и успешной организации, основанной на информации и обходившейся совершенно без менеджмента среднего звена, — это британская администрация в Индии¹.

Англичане правили Индийским полуостровом двести лет, с середины XVIII века вплоть до конца Второй мировой войны, при этом не внося каких-либо существенных перемен в организационной структуре или административной политике. В гражданской службе в Индии никогда не было занято больше тысячи человек, которые смогли управлять огромной территорией с многочисленным населением, — это лишь малая доля (не больше одного процента) всех мандаринов и придворных евнухов, которые были заняты управлением соседнего Китая, где население было не многим больше индийского. Большинство британцев были довольно молоды, в первые годы тридцатилетние считались уже ветеранами. Большая часть их жила уединенно на изолированных аванпостах с нескольких днях пути от ближайшего соотечественника. Кроме того, на протяжении первых ста лет не существовало ни телеграфа, ни железной дороги.

Организационная структура была совершенно проста. Каждый управляющий округом подчинялся непосредственно "руководителю производства", т.е. губернатору провинции. А поскольку провинций было девять, то у каждого губернатора находилось не меньше сотни непосредственных подчиненных, т.е. во много раз больше, чем следовало бы согласно "доктрине о норме управляемости". Тем не менее система отлично работала, и во многом это объяснялось тем, что она изначально была создана так, чтобы все ее члены получали информацию, необходимую им для работы.

Каждый месяц управляющий округом отправлял отчет губернатору провинции в столицу этой провинции. Он сообщал обо всех своих главных задачах — их было всего четыре, все четко определены. Он подробно излагал свои прогнозы относительно каждой из этих задач, сообщал о том, что случилось на самом деле, а если наблюдались расхождения, то объяснял, почему это произошло. Затем он писал, что, по его мнению, произойдет в следующем месяце, опять же по каждой из четырех главных задач, и что он намерен делать по этому поводу, задавал вопросы о политике, а также излагал свое мнение насчет долгосрочных перспектив, угроз и потребностей. В свою очередь губернатор провинции "прорабатывал" все эти отчеты, т.е. писал полноценный ответ.

Учитывая все эти примеры, что можно сказать о требованиях к организации, основанной на информации? С какими управленческими проблемами она сталкивается? Давайте сначала поговорим о требованиях. Несколько сотен музыкантов и их исполнительный директор, дирижер, могут играть вместе, потому что у них одна и та же партитура. Из нее и флейтист, и музыкант на литаврах узнает, что и когда исполнять. Партитура сообщает дирижеру, что и когда ожидать от каждого музыканта. Точно так же все специалисты в больнице исполняют одну миссию: лечить больных. Диагноз — это их "партитура", которая определяет конкретные действия для работника рентгеновского кабинета, диетолога, физиотерапевта и всех остальных членов медицинской команды.

Другими словами, организации, основанные на информации, должны иметь четкие, простые и общие для всех задачи, которые превращаются в конкретные действия. Но вместе с тем, как видно из приведенных примеров, таким организациям нужно также концентрироваться на одной задаче или максимум на нескольких.

Поскольку все "игроки" в организации, основанной на информации, являются специалистами, то им нельзя указывать, как выполнять свою работу. Возможно, найдутся такие дирижеры, которые в состоянии извлечь хотя бы какой-то звук из валторны, а может, даже научить это делать валторниста. Но дирижер может концентрироваться на мастерстве и знаниях валторниста только в совместной работе всех музыкантов. Именно к такой концентрации должны стремиться лидеры организации, основанной на информации.

Тем не менее в бизнесе нет "партитуры", по которой все могут играть, за исключением той, которая создается прямо в процессе игры. И если ни первоклассное исполнение симфонии, ни неудачное не могут изменить то, что написал композитор, то в работе бизнес-предприятия постоянно создаются новые и непохожие партитуры, согласно которым и оценивается его эффективность. Значит, компания, основанная на информации, должна создаваться в соответствии с целями, которые четко отражают ожидания менеджмента относительно эффективности работы как всего предприятия, так и каждого составного звена или специалиста, а также в соответствии с организованной обратной связью, благодаря которой результаты сравниваются с этими ожиданиями эффективности, чтобы каждый член организации мог осуществлять самоконтроль.

Еще одно требование к организации, основанной на информации, заключается в том, чтобы каждый нес ответственность за информацию. Именно это делает фаготист в оркестре, когда играет какую-то ноту. Врачи и медсестры работают со сложной системой отчетов и информационного центра, т.е. поста медсестры возле палаты пациента. Управляющий округом в Индии исполнял такую ответственность всякий раз, когда составлял отчет.

Ключ к подобной системе — в том, чтобы каждый задавался вопросом: "Кому в этой организации я должен предоставить какую информацию? И от кого, в свою очередь, завишу я сам?" В перечне заинтересованных сторон у каждого сотрудника будут руководители и подчиненные. Но самыми важными именами в нем будут имена коллег, т.е. людей, в сотрудничестве с которыми этот человек работает. Примером могут послужить отношения хирурга и анестезиолога. Но ничем от них не отличаются отношения между биохимиком, фармацевтом, руководителем клинической лаборатории в больнице и специалистом по маркетингу из фармацевтической компании. В такой цепочке каждая сторона также должна нести абсолютную ответственность за информацию.

Информационная ответственность перед коллегами получает все большее признание, особенно в компаниях среднего размера. Но информационная ответственность перед самим собой по-прежнему остается в тени. Иными словами, каждый сотрудник организации должен постоянно размышлять над тем, какая информация ему нужна для того, чтобы выполнить свою работу и сделать ощутимый вклад.

Вполне вероятно, это самое кардинальное отличие от того, как сегодня управляется большинство высоко компьютеризованных компаний. В них сотрудники полагают, что чем больше данных, тем больше информации (такое предположение оставалось вполне справедливым, пока данных было мало, но теперь, когда они поступают в избытке, оно приводит к перегрузке данными и блокированию информации), или же убеждены, что информационные специалисты знают, какие данные нужны руководителям и квалифицированным сотрудникам для получения информации. Но информационные специалисты — это лишь "инструментальщики". Они могут сказать, каким молотком будет удобнее забивать гвозди в стул, но вот стоит ли это вообще делать — решать только нам.

Руководители и квалифицированные сотрудники должны сами определять, какая информация им необходима, какие сведения им потребуются-прежде всего, чтобы понять, что они делают, затем — чтобы суметь решить, что нужно делать, и, наконец, чтобы оценить, насколько хорошо они это делают. Пока этого не произойдет, отдел информационных технологий, так и будет центром затрат, нежели центром результатов, каким он в состоянии стать.

Большинство крупных компаний не имеют почти ничего общего с примерами, которые мы изучаем. Но чтобы сохранить конкурентоспособность, а то и просто выжить, они должны превратиться в организации, основанные на информации, причем сделать это быстро. Им придется отказаться от старых привычек и приобрести новые. И чем успешнее была компания, тем сложнее и болезненнее будет этот процесс. Под угрозой окажутся рабочие места, статус и перспективы огромного числа сотрудников организации, которые привыкли к постоянству и чувствуют себя наиболее защищенными в своей работе, должности, отношениях и поведении.

В организации, основанной на информации, существуют собственные, уникальные проблемы для менеджмента. Особо серьезными я считаю следующие.

1. Разработка системы вознаграждений, признания и возможностей для карьерного роста специалистов.

2. Создание унифицированного видения в организации специалистов.

3. Создание управленческой структуры для организации рабочих команд.

4. Обеспечение притока, подготовки и тестирования кандидатов на должность руководителей высшего звена.

Скорее всего, фаготист не хочет, да и не рассчитывает стать кем-то, кроме как фаготистом. Для него возможность карьерного роста заключается в переходе из разряда второго фагота в первый или, возможно, в устройстве в оркестр рангом повыше, престижнее. Точно так же технический персонал в больнице в большинстве своем не стремится стать кем-то еще. Для них возможность карьерного роста — это довольно большой шанс стать старшим техником и довольно скромная вероятность занять пост начальника лаборатории. Для того, кто все же станет начальником лаборатории, т.е. для одного из двадцати пяти или тридцати техников, есть вероятность перевестись в более крупную и богатую больницу. Управляющий округом в Индии практически не имел перспектив профессионального роста за исключением возможного перевода в другую местность после трехлетнего пребывания в прежней, не такой большой.

Возможностей карьерного роста для специалистов в организациях, основанных на информации, должно быть больше, чем в оркестре или больнице, не говоря уже о гражданской службе в Индии. Но в подобных организациях это в первую очередь должны быть возможности для продвижения в рамках своей специальности, причем продвижения довольно ограниченного. Перевод на должность менеджера — это скорее исключение, по той простой причине, что в такой организации будет намного меньше вакансий менеджеров среднего звена, которые можно было бы занять. Такое положение в корне отличается от традиционной организации, где, за исключением исследовательской лаборатории, основная перспектива повышения в должности лежит за пределами своей специальности, т.е. в сфере общего менеджмента.

В 1950-х годах компания General Electric приступила к решению этой проблемы, создавая "параллельные возможности" для "отдельных выдающихся специалистов". Этому примеру последовали многие фирмы. Но квалифицированные специалисты в большинстве своем не приняли подобного решения. Для них и их коллег-менеджеров единственно достойным примером карьерного роста остается переход на руководящую должность. И система вознаграждений, существующая в подавляющем большинстве бизнес-предприятий, поддерживает такую традицию, потому что здесь сохраняется сдвиг в строну руководящих постов и титулов.

У этой проблемы нет простого решения. Возможно, в чем-то может помочь изучение крупных юридических и консалтинговых фирм, где партнеры даже самого высшего звена остаются квалифицированными специалистами, и тот сотрудник, который в сравнительно сжатые сроки не сможет стать партнером, довольно быстро теряет свое место. Но какое бы развитие ни получила эта система, она будет эффективной, только если ценности и структура вознаграждения в бизнес-предприятии претерпит кардинальные изменения.

Вторая трудность, с которой сталкивается менеджмент, — это снабжение организации специалистов общим видением, т.е. восприятием целого.

В индийской гражданской службе от управляющего округом ожидалось, что он будет видеть свой район в целом. Но чтобы помочь ему сконцентрироваться на этом, правительственные службы, одна за другой появлявшиеся в XIX веке (лесное хозяйство, ирригация, археологические изыскания, здравоохранение и улучшение санитарных условий, дороги), создавались вне рамок административной структуры и практически никак не контактировали с управляющим округом. Это означало, что управляющий округом все больше отдалялся от той деятельности, которая зачастую оказывала на его район наибольшее влияние и была для него самой важной. В конечном счете только правительство провинции или центральное правительство в Дели имело представление о целом, которое к тому же оказалось довольно абстрактным.

Бизнес-предприятие просто не может функционировать подобным образом. Ему нужно восприятие целого и концентрация на целом, причем всем этим должны обладать многие из квалифицированных специалистов и уж тем более руководители. Но все же компании придется принять и даже более того — стимулировать развитие — гордости и профессионализма своих сотрудников, ведь при отсутствии возможности занять должность менеджера среднего звена многие сотрудники смогут черпать мотивацию именно из этой гордости и профессионализма.

Конечно, один из способов развития профессионализма — это правильное распределение рабочих заданий. В компании, основанной на информации, будет создаваться все больше маленьких единиц самоуправления, которые получают конкретные задания, достаточные для того, чтобы "было где размахнуться мастеру", как когда-то говорили. Но как часто организация, основанная на информации, должна перемещать эффективных специалистов? В какой степени топ-менеджмент должен считать своим первоочередным заданием создание и сохранение общего видения среди представителей всех специальностей?

Наделение рабочих команд большими полномочиями во многом решает проблему, но вместе с тем приводит к появлению другой: усложняется управленческая структура организации, основанной на информации. Кто будет управлять бизнесом? Возможно, лидеры рабочих команд? Или появится двуглавое чудовище — структура специалистов, которую можно сравнить с дежурными врачами в больнице, и административная структура из лидеров рабочих команд?

Решения, которые придется принимать относительно роли и функций лидеров рабочих команд, очень рискованные и противоречивые. Является л и их задание постоянным, сходным с работой старшей медсестры в больнице? Или эта функция меняется вместе с заданием? Это задание или должность? Связан ли с ней вообще какой-то пост? Если да, то могут ли лидеры рабочей команды со временем стать тем, чем стали менеджеры компании Procter & Gamble: базовыми единицами менеджмента и старшим управленческим персоналом? Могут ли лидеры рабочих команд в конечном счете заменить начальников отделов и вице-президентов?

По каждому из приведенных вариантов существуют доказательства, но пока нет ни ясной тенденции, ни понимания того, каковы последствия таких ситуаций. Но в любом случае была бы создана иная организационная структура, непохожая на то, к которой мы привыкли.

Наконец, самой сложной проблемой будет обеспечение притока, подготовки и тестирования кандидатов на должности топ-менеджеров. Конечно, это старая и очень важная проблема, а также одна из основных причин, почему в последние шестьдесят лет такое распространение получила децентрализация бизнеса. Но во многих из существующих бизнес-организаций имеется огромное количество вакансий менеджеров среднего звена, на которых, как предполагается, должна проводиться подготовка и тестирование человека. В результате, когда возникает необходимость заполнить появившуюся вакансию менеджера высшего звена, всегда найдется, из кого выбрать. Если количество должностей менеджмента среднего звена резко сокращается, то откуда же организации, основанной на информации, брать себе топ-менеджеров? Как их готовить? Каким образом тестировать?

Децентрализация на автономные единицы, несомненно, станет еще более важной, чем есть сейчас. Возможно, мы даже будем копировать немецкое понятие Gruppe, когда децентрализованные единицы оформляются как отдельные компании со своим собственным топ-менеджментом. Немцы используют эту модель именно из-за своей традиции продвигать людей по служебной лестнице в рамках их специальностей, особенно в сфере исследований и инжиниринга. Если бы в практически независимых дочерних компаниях не было свободных вакансий, то у них почти не осталось бы возможности обучать и тестировать самых многообещающих специалистов. Значит, эти дочерние компании в чем-то напоминают детские команды известного баскетбольного клуба.

Возможно, окажется так, что все чаще на должности топ-менеджеров в больших компаниях будут приходить люди, нанятые извне, из фирм поменьше. Это самый эффективный способ подбора дирижеров для известного оркестра — молодой дирижер оттачивает навыки в маленьком оркестре или театре лишь для того, чтобы вскоре перейти в более крупный. Во многом похожим образом складывалась карьера у многих руководителей больших больниц.

Может ли бизнес последовать примеру оркестра или больницы, где топ-менеджмент уже выделился в самостоятельную карьеру? Дирижеры и руководители больниц учатся на дирижерских курсах или курсах больничного администрирования соответственно. Нечто подобное существует во Франции, где во главе крупных компаний зачастую стоит человек, ранее сделавший карьеру в государственном секторе. Но для организаций большинства стран такое будет неприемлемо (только во Франции еще сохранился таинственный флер Grandes Ecoles). Но даже во Франции бизнес-компании, особенно крупные, все чаще становятся слишком сложными, чтобы ими смог руководить человек без предыдущего опыта работы в конкретной области и проверенной способности добиваться успеха.

Значит, весь процесс топ-менеджмента — подготовка, тестирование, преемственность — будет еще более проблематичным, чем есть сейчас.

Обострится необходимость для опытных бизнесменов снова возвращаться к учебе. А школам бизнеса непременно придется определить, что должен знать квалифицированный специалист, чтобы подготовиться к более высокой должности в качестве руководителя бизнеса.

Поскольку современное бизнес-предприятие появилось после Гражданской войны в США и франко-прусской войны в Европе, то в самой концепции и структуре организации наблюдалось два серьезных прорыва в развитии. Первый произошел за десять лет в 1895-1905 гг. В этот период менеджмент отделился от владения компанией и стал самостоятельной сферой деятельности со своими обязанностями и задачами. Сначала это произошло в Германии, когда Георг Сименс, основатель и глава Deutsche Bank, первого немецкого банка, — спас компанию по производству электрооборудования, которую создал его кузен Вериер, а сыновья и наследники Вернера едва не привели к краху. Пригрозив отказать им в выдаче кредитов, Сименс заставил родственников привлечь к управлению компанией профессионалов. Немногим позже Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги и Джон Д. Рокфеллер-старший последовали этому примеру и провели массированную реструктуризацию американских железных дорог и промышленности.

Второе качественное изменение произошло двадцать лет спустя. То, что сегодня превратилось в современную корпорацию, началось с реструктуризации семейной компании Пьера С. Дюпона, к которой он приступил в начале 1920-х годов и за которой затем последовали перемены в компании General Motors под влиянием Альфреда П. Слоу на. Так поя вилась сегодняшняя ад м инистративно-командная система в организации, делающая акцент на децентрализации, создании централизованного обслуживающего персонала, управлении персоналом, сложного бюджетного и контролирующего аппарата и подчеркивающая различие между политикой и производством. Кульминацией этого процесса стала кардинальная реорганизация компании General Electric в начале 1950-х годов, послужившая примером, которому затем последовало большинство крупных организаций во всем мире (в том числе японских)².

Сейчас мы переживаем третий период перемен: переход от административно-командной организации, т.е. компании с отделами и подразделениями, к организации, основанной на информации, компании, состоящей из квалифицированных специалистов. Хотя все еще и довольно смутно, но мы все же можем сделать некоторые прогнозы относительно того, как будет выглядеть такая организация. Можно выделить некоторые из ее основных характеристик и требований, указать на основные проблемы ценностей, структуры и поведения. Но работа по непосредственному созданию организации, основанной на информации, нам лишь предстоит — это самая главная задача для менеджеров будущего.

Вывод

В процессе эволюции структуры и информационных систем бизнес-организации выделяется три отдельных этапа. На первом произошло отделение владельцев компании от повседневного управления фирмой. Второй этап представлял собой формирование административно-командной системы и структуры. Сейчас мы перешли на третий этап, который можно назвать организацией, основанной на информации. Это организация квалифицированных специалистов, в которой теперь заметно меньше управленческих уровней.

На примере современного больничного комплекса и симфонического оркестра можно определить требования для успешной работы организации, основанной на информации. Во-первых, необходимо общее согласие относительно миссии (или партитуры), которую должны понимать и поддерживать все сотрудники компании. Во-вторых, чтобы организация, основанная на информации, могла правильно функционировать, все ее сотрудники должны нести ответственность за информацию, которая нужна специалисту от других и которую он сам должен предоставить коллегам. В-третьих, в рамках всех специальностей необходимо разработать альтернативные планы вознаграждений и возможности для карьерного роста, поскольку шансов занять руководящую должность становится все меньше. Наконец, организации нужно будет обучать и тестировать своих топ-менеджеров. Примеры того, как это можно сделать, найдутся в деятельности современных больниц, а также юридических и консалтинговых фирм.