Менеджмент - Питер Друкер - Как я учусь?

Второе, что нужно знать о собственном стиле работы — это то, как вы обычно постигаете что-то новое. В этом вопросе ситуация, наверное, еще хуже, чем в делении на читателей и слушателей, ведь повсеместно школы организованы на предположении о том, что существует всего один правильный способ учиться, который подходит для всех без исключения.

Многие первоклассные писатели — например, Уинстон Черчилль — плохо учатся в школе и всегда вспоминают школьные годы как настоящую пытку. При этом мало кто из их одноклассников запоминает ту же школу и тех же учителей с такой же стороны. Возможно, учиться им не очень-то и нравилось, но наибольшее, от чего они страдали в школе, — это скука. Объяснить это можно тем, что первоклассные писатели, как правило, учатся не путем слушания и чтения, они учатся на письме. Поскольку в обычных школах учиться таким образом не принято, они получают плохие оценки. А заставлять их учиться так, как учит школа, — это действительно адская пытка.

Приведу несколько примеров того, какими разными способами могут учиться люди.

Бетховен оставил после себя огромное количество черновиков, хотя сам утверждал, что никогда не заглядывал в черновик, работая над своими произведениями. На вопрос: "Зачем же вести эти черновые записи?" он, как говорят, отвечал: "Если я сразу же это не запишу, то моментально забуду. Если я записал что-то в нотную тетрадь, то помню это всегда и мне больше не нужно заглядывать в черновик".

Альфред Слоун — человек, превративший General Motors в крупнейшую производственную компанию в мире, которая в течение шестидесяти лет оставалась еще и самой прибыльной, — все мероприятия по управлению проводил в виде коротких, оживленных совещаний. Как только встреча заканчивалась, Слоун шел в кабинет и в течение нескольких часов составлял письмо к одному из участников совещания, где излагал основные вопросы, обсужденные на встрече, принятые по ним решения и проблемы, которые были выявлены, но пока не решены. Когда его похвалили за написание таких писем, он, как утверждают, сказал: "Если я сразу же после совещания не сяду за стол и тщательно не обдумаю все, о чем шла речь, после чего не изложу все на бумаге, на следующий день у меня все выветрится из головы. Вот почему я и составляю эти письма".

Исполнительный директор, который в 1950-1960-х годах превратил свою маленькую, никому не известную фирму в мирового лидера в своей отрасли, обычно собирал у себя в кабинете всех руководителей высшего звена, обычно раз в неделю, усаживал полукругом вокруг своего стола и в течение двух-трех часов общался с ними. Он очень редко интересовался у этих людей их мнением или комментариями. Он спорил сам с собой. Он задавался вопросом о вероятности определенного метода или шага — например, приобретения небольшой, умирающей компании в отрасли, которая, тем не менее, обладала особой технологией. Обычно по каждому из таких вопросов он высказывал два-три различных мнения: одно — за такой шаг, второе — против, а третье - относительно условий, при которых подобное решение имело бы смысл. Ему нужна была аудитория, которая бы слушала его выступления, именно так он учился. И опять же, хотя это довольно необычный пример, но далеко не самый неожиданный: успешные адвокаты и многие врачи-диагносты тренируются именно так.

Существует, наверное, с полдесятка разных способов учиться. Есть люди, которые учатся, делая обширные записи, как поступал Бетховен. Но Альфред Слоун, как и упомянутый выше исполнительный директор, никогда ничего не записывал на совещаниях. Одни люди учатся, вслушиваясь в собственную речь. Другие люди учатся, сочиняя что-то в письменном виде. Третьи люди учатся на практике. Проводя неофициальный опрос среди преподавателей американских университетов, которые успешно издают учебники по самым разным предметам, я часто слышал: "Причина, по которой я занимаюсь преподаванием, - услышать самого себя. Только после этого я могу что-то написать'¹.

На самом деле из всех важных элементов знания о самом себе проще всего получить. Когда я спрашиваю: "Как вы учитесь?", большинство знают ответ на этот вопрос. Но когда я интересуюсь: "Вы отталкиваетесь от этих знаний?", мало кто отвечает утвердительно. А отталкиваться от этих знаний — главная предпосылка к эффективной работе, или, говоря иначе, не применять эти знания - значит обрекать себя на неэффективность.

"Как я добиваюсь результатов? и Как я учусь?" — два самых важных начальных вопроса, но они далеко не единственные. Чтобы управлять самим собой, нужно задаться вопросом: "Хорошо ли я работаю с людьми или все же отношусь к одиночкам?" Если окажется, что вы хорошо сходитесь с людьми, тогда необходимо спросить себя: "В каких отношениях я хорошо работаю с людьми?"

Некоторым лучше всего работать в качестве подчиненных. Самый наглядный пример — великий американец, военный герой времен Второй мировой войны, генерал Джордж Паттон. Он был лучшим военным командиром в Америке, но когда его предложили на роль независимого военачальника, главнокомандующий американской армией (и, наверное, самый большой специалист по подбору кадров в американской истории) генерал Джордж Маршалл сказал: "Паттон — лучший подчиненный, которого знала американская армия, но он будет худшим командиром".

Некоторые добиваются наилучших результатов как члены команды. Одни прекрасно работают как тренеры и наставники, а у других для такой роли просто не хватит опыта.

Что еще важно знать о своей силе работы — хорошо ли вы будете справляться с обязанностями в условиях стресса, а может, вам необходимо четко структурированное и предсказуемое окружение.

Кроме того, как вам лучше работается: как мелкой сошке в большой организации или как большому человеку в маленькой фирме? Мало кому хорошо удается справляться с обеими ситуациями. Очень часто те, кто успешно трудились в больших компаниях, например General Electric или Citibank, терпят сокрушительное поражение, оказавшись в маленькой организации. И наоборот, люди, превосходно работавшие в маленькой фирме, бесславно проигрывают, перейдя на работу в большую компанию.

Еще один важный вопрос: "Как я лучше работаю: как человек, принимающий решения, или как советчик?" Очень многие люди прекрасно справляются с ролью советчиков, но не могут взвалить на себя всю тяжесть принятии решений. И наоборот, многие люди нуждаются в советчике, который бы заставил их думать, после чего сами примут решение и. исходя из него, будут действовать быстро, уверенно и смело. Именно поэтому второй человек в организации зачастую терпит неудачу, когда его повышают на самую верхнюю должность. На этом посту должен находиться человек, умеющий принимать решения. Специалисты в этом деле зачастую назначают на должность своего помощника, т.е. второго человека в организации, того, кому доверяют, своего советчика, и на этом посту такому человеку не будет равных. Но если его повысить на должность руководителя, он будет неэффективен. Он знает, каким должно быть решение, но не может принять на себя такую ответственность.

Руководство к действию: не пытайтесь изменить себя, вам это едва ли удастся. Но очень усердно работайте над совершенствованием своего привычного метода работы. Не пытайтесь что-либо делать таким способом, который вам совсем не подходит.