Менеджмент організацій - Федулова Л. І. - Розділ 2. СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

♦ Завдання проектування організацій. Принципи побудови організаційної структури ♦ Формування підрозділів організаційної структури ♦ Централізація і децентралізація побудови організаційної структури. Визначення обов'язків і повноважень ♦ Чинники, що впливають на побудову організаційних структур ♦ Види й типи організаційних структур та умови їх ефективного застосування ♦ Принципи створення ефективної організації ♦ Стратегія організаційних змін

2.1. Завдання проектування організацій. Принципи побудови організаційної структури

Як зазначалось раніше, системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді, коли з'явиться можливість сформувати й належним чином об'єднати її частини, вибудувати її структуру, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді з погляду своєї якості.

Структура організації характеризує її будову, просторово-часове розташування її частин, взаємозв'язки між ними і являє собою впорядковану сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого.

Вона тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Організаційна структура може визначатися також як форма розподілу й кооперації управлінської діяльності, в межах якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. Із цих позицій організаційна структура розглядається як система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав та відповідальності, порядку та форм взаємодій між органами управління, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють. Найпростіше ж структуру організації визначають як сукупність усіх її служб і органічних зв'язків між ними як по вертикалі, так і по горизонталі від начальника до безпосереднього виконавця. Та останнє визначення не досить повне, оскільки не враховує чинника людської поведінки. Поведінка людей визначає ефективність функціонування структури навіть більшою мірою, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами. Тому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, банку, освітнього закладу, державної установи тощо слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На ЇЇ ефективність впливають:

• наявні взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи. Це відображається у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

• філософія та політика керівництва й методи його впливу на

поведінку людей;

• повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління.

Таким чином, проектування організації (фірми, підприємства) можна визначити як пошук найраціональнішого поєднання внутрішніх організаційних складників, що дає змогу побудувати таку систему взаємовідносин між окремими ланками фірми, яка створюватиме реальні умови для виконання планів і реалізації вибраної стратегії розвитку, тобто забезпечуватиме можливість ефективного управління фірмою.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися таких принципів:

■ Структура управління має передусім відображати цілі й завдання організації, тобто бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

■ Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи й нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації.

■ Формування структури управління належить зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника та органа управління, з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

■ Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю — з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому.

■ Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке суттєво впливає на рішення щодо централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів.

Отже, побудувати структуру управління організацією — означає поділити її на певні частини й делегувати цим частинам виконання загального управлінського завдання шляхом розподілу повноважень і відповідальності, визначивши інтеграційні та координаційні механізми взаємодії виокремлених частин. Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно, починаючи від задуму щодо майбутньої організації і закінчуючи визначенням завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл. 5).

Таблиця 5. Фази організаційного процесу

Вищеназвані фази мають місце не лише під час створення організації, але й у процесі здійснення організаційних змін, оскільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних і виробничих завдань, тобто перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їхньої діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується діюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. "Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але погана організаційна структура спричинює неможливість якісної праці, незалежно від того, наскільки професійним є кожен менеджер сам по собі".

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури можуть бути як окремі робітники (керівники, спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість спеціалістів, що виконують конкретні функціональні обов'язки.

Стосунки між елементами організаційної структури підтримуються через зв'язки, серед яких виокремлюють горизонтальні і вертикальні. Перші є однорівневими й мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба в інших виникає за наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі неминуче веде до багатократного зростання кількості і складності зв'язків, які виникають у процесі прийняття управлінських рішень, внаслідок цього процес управління уповільнюється, що в сучасних умовах є тотожним погіршенню якості управління організацією. Тому велике значення для ефективного функціонування й розвитку організації має підхід до формування організаційної структури з врахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які повинна виконувати система, й у виокремленні її певних підсистем (функціональних підрозділів). Реально це здійснюється через побудову "дерева цілей", вершиною якого є головна мета організації, а гілками — локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основної мети. Досягнення цілі будь-якого рівня потребує конкретних дій, тому кожна ціль фактично відповідає певному завданню, виконання якого можливе завдяки наявності відповідних функціональних підрозділів (виробничого, маркетингового, фінансового тощо). Таким чином, дерево цілей можна розглядати як дерево функцій-завдань, гілками якого є функціональні підсистеми організації (групи підрозділів фірми).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає вирізнення в системі окремих елементів з чітким визначенням їхніх функцій. Для цього функції виокремлених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості й закріплюються за окремими елементами більш-менш автономними частинами системи. При великих масштабах діяльності організації для забезпечення керованості ними такі відділи поділяються на менші частини. Слід зауважити, що під час проектування нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їхнього функціонального складу не викликає труднощів. Але під час реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, де використовується спеціальне й дороге обладнання (зокрема виробничі цехи). В цьому разі функціональний та елементний аналіз мусять мати зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів — їхні можливі функції. Результати аналізу порівнюються між собою, і критерієм вибору функції стає економічна ефективність збереження чи ліквідації елемента.

Організаційний аспект вирішує завдання формування складу і змісту зв'язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують систему в єдине ціле й дають змогу елементам взаємодіяти, виконуючи свої функції, спільно досягати локальних цілей і головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування й формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Подібний методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання таких правил:

• первинною є реалізація функціонального аспекту;

• якщо під час реалізації елементного аспекту виникають труднощі з добором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

• коли виникають труднощі в реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.