Менеджмент персоналу - Мурашко M.I. - Теорії мотивації

Теоріі мотивації розглядаються у двох аспектах: змісто­вому і процесуальному.

Змістова теорія (теорія задоволення) базується на принци­пі ідентифікації тих внутрішніх спонук (потреб), які змушу­ють людей діяти певним чином. До них належать:

1. ієрархія потреб А. Маслоу (рис. 3.4);

2. теорія ЖВЗ (Життєві потреби; потреби Взаємовідносин; потреби Зростання) К. Алдерфера;

3. теорія двох факторів Ф. Герцберга;

4. теорія трьох потреб Д. Макклеланда.

Процесуальна теорія (більш сучасна) базується передовсім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприйман­ня і пізнання. Це теорія справедливості, теорія очікування і модель мотивації Портера — Лоулера.

Порівняння теорій задоволення та їхній взаємозв'язок ві­дображено в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Теорії мотивації

Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорій А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то потрібно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацю­вала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рів­нів індивідуумів у трудовому процесі.

1. Задоволення соціальних потреб:

— надання такої роботи, що дала б змогу працівникам спіл­куватися;

— створення "духу єдиної команди";

— доведення до кожного працівника необхідної інформа­ції, і, як зворотний зв'язок, враховування їхнього погляду на певні питання;

— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;

— створення умов для реалізації соціальної активності працівників.

2. Повага до потреб:

— пропозиція більш змістовної роботи;

— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;

— об'єктивна оцінка і заохочення результатів;

— залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;

— делегування працівникам певних прав і повноважень;

— створення системи просування по службі;

— організація навчання і перепідготовки для підвищення компетентності;

— надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;

— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей [26].

*Ніщо не зможе допомогти особистості сильніше, ніж звалити на неї всю відповідальність і дати зрозуміти, що ви їй довіряєте" (Букер Т. Вашингтон).

Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зу­силля для виконання різноманітних завдань і який конкрет­ний тип поведінки вона при цьому обирає. Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:

1. очікування того, що зусилля принесуть бажані резуль­тати;

2. очікування того, що зусилля принесуть бажану винаго­роду;

3. очікувана ціна винагороди.

Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно враховувати те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зістави­ти запропоновану винагороду з потребами працівників і при­вести їх у відповідність. Для підвищення ефективності моти­вації необхідно встановити чітке співвідношення між досяг­нутими результатами і винагородою. Обов'язок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рівня ре­зультатів, очікуваних від підлеглих, і у вмінні всіма способа­ми переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. При цьому керівник має враховувати, що працівники зможуть досягти цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непопулярні позиції.

Теорія справедливості визначає, що працівники об'єктивно сприймають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зусиль, а потім зіставляють це з винагородою ін­ших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення щодо винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напру­женість. При цьому ті працівники, які вважають, що їм недо­плачують порівняно з іншими, можуть почати працювати менш інтенсивно, або будуть намагатися отримати більшу винагороду. Якщо працівники вважають, що їм переплачу­ють, то вони, скоріш за все, не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивності діяльності.

Реалізуючи принципи теорії справедливості, необхідно враховувати, що доти, доки люди не почнуть вважати, що одержують справедливу винагороду, вони будуть знижувати інтенсивність праці. Тому необхідно роз'ясняти персоналу, що, наприклад, більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що має більший досвід, і це дає йому можливість працювати продуктивніше.

Ще один спосіб формування й підтримки в персоналу по­чуття справедливості — збереження в таємниці сум виплат працівникам. Це нескладно зробити технічно, однак це зму­шує людей вбачати несправедливість навіть там, де її немає насправді. Крім того, впроваджуючи цей спосіб, керівник, за теорією очікування, ризикує втратити позитивний мотива­ційний вплив.

"Якщо ви очікуєте від людей добрих вчинків, то вони їх здійснюють, і навпаки — очікування низьких вчинків призводить саме до них" (Ефект Пігмаліона).

Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зу­силь, здібностей і характерних рис людини, а також від сту­пеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від сту­пеня цінності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.

Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуван­ням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогіч­них ситуацій.

Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Портера — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результативна праця веде до задоволення. Тобто в управ­лінні необхідно враховувати й те, що відчуття виконаної пра­цівником роботи веде до задоволення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рів­ня результативності сприяють внутрішні винагороди (похва­ла керівника, премія, підвищення по службі).