Менеджмент підприємства - Хомяков В.І. - Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Розглянемо дві ситуаційні моделі: Фідлера, Херсі і Бланшара.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Управлінська решітка Блейка і Мутон зосереджує увагу передусім на поведінці керівника, але вона не враховує інших факторів. Модель Фідлера звертає увагу на ситуації і враховує три фактори, що впливають на поведінку керівника: відносини між керівниками і членами колективу (під цим розуміють довіру підлеглих до свого керівника і привабливість його особи для виконавців); структура завдання, тобто його звичність, чіткість визначення тощо; посадові повноваження, тобто обсяг законної влади, пов'язаної з посадою.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості' були б для них найменш прийнятними (найменш прийнятний колега - НПК), з ким їм менш за все хотілося б працювати. Згідно з Фідлером "людина, яка дає відносно доброзичливий опис НПК, як правило, поступлива, орієнтована на людські відносини і уважна-до настроїв своїх підлеглих. І навпаки, той, хто описує НПК недоброзичливо, тобто, в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає важелі управління в своїх руках, контролює процес виконання завдань і мало занепокоєний людськими аспектами виробничого процесу". За Фідлером, менеджери, які мають високий рейтинг за критерієм НПК, вважають, що їх відносини з колегами повинні будуватися на особистих стосунках і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на завданнях і турбуються про виробництво. Як видно з рис. 4.12, керівник, орієнтований на завдання (виробництво) або НПК з низьким рейтингом, найбільш ефективний в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, в той час як керівники, орієнтовані на людські відносини або НПК з високим рейтингом, краще за все працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші. Із восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуровано, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також добрі, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому ситуація 8 - найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання (робота) не структурована. Ситуація 1 зустрічається відносно рідко: у керівника в руках велика влада, але його все одно люблять. В ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть опиратися будь-якому впливу. При цьому найбільш ефективним виявляється авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для вірного спрямування зусиль підлеглих.

Рисунок 4.12. Ситуаційна модель Фідлера

Використовуючи модель Фідлера, організація має можливість підвищити загальний рівень керівництва, застосовуючи такі методи, як: переформування груп за критерієм особистої сумісності; перепроектування роботи (завдання), роблячи її більш-менш структурованою; модернізація посадових повноважень керівника. Збільшення можливості винагороджувати полегшило б можливість використання стилю, орієнтованого на завдання. Обмеження посадових повноважень може підштовхнути орієнтованих на виробництво керівників до стилю, більше орієнтованого на людські стосунки.

Ситуаційна модель Херсі і Бланшара

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію, названу ними "теорією життєвого циклу", згідно з якою найбільш ефективні стилі керівництва залежать від "зрілості" виконавців. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення мети, здатність нести відповідальність за свою поведінку, а також рівень освіти і досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Як показано на рис. 4.13, існують чотири стилі керівництва: давати вказівки (1); "продавати" (2); брати участь (3); делегувати (4). Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував більший ступінь орієнтованості на завдання (виробництво) і невеликий - на людські відносини. Він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль доречний тому, що підлеглі не хочуть або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль. Стиль 2 характеризує високий ступінь орієнтації на виробництво (завдання) і на людські відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). При цьому керівник дає підлеглим конкретні інструкції щодо того, що і як потрібно робити. Відтак, керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність. Для стилю 3 характерний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдань. Для керівника, який поєднує низький ступінь організації на завдання і високий - на людські відносини, найбільш сприятливим буде стиль, що базується на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, даючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також допомагаючи їм і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності. Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільш підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і людські відносини. Цей стиль доречний в ситуаціях із зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самостійно.

Рисунок 4.13. Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара: 1,2,3,4 — стилі керівництва

Як і інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі і Бланшара рекомендує гнучкий стиль керівництва. Але вона не отримала загального визнання [1]. Це пояснюється відсутністю послідовного методу виміру рівня зрілості, а також спрощеним поділом стилів на "давати вказівки", "продавати", "брати участь", "делегувати". Крім того, не зовсім зрозуміло, чи будуть здатні керівники на практиці поводити себе з таким ступенем гнучкості, як того вимагає модель.