Операційний менеджмент - Михайловська О.В. - 4. Бізнес-процеси

Наприкінці вивчення теми в останньому питанні ми розглянемо таку важливу складову операційної діяльності як бізнес-процеси. Базовим підручником для опанування питання є праця Чейза Р.Б., Еквілайна Н.Д., Якобса Р.Ф. [52]. Розробкою бізнес-процесів та їх удосконаленням цікавилося багато успішних підприємців. Вони намагалися з'ясувати принципи оновлення бізнес-процесів їх етапи, методи та інструменти. Нині прогресивні думки минулого століття дають небачені результати, а саме безперервні зміни, які являються єдиною незмінною характеристикою сучасного ділового середовища.

Сьогодні більшість керівників підприємств розуміють,-щоб успішно боротися з конкурентами і підтримувати певний рівень конкурентоспроможності, необхідне справді революційне оновлення і модернізація всіх аспектів діяльності: підвищення якості продукції, зниження витрат, скорочення часу освоєння нової продукції і поліпшення обслуговування споживачів. Для цього вони намагаються упроваджувати всілякі новини для реорганізації діяльності, оточуючої виробничі процеси, і бізнес поступово відмовляється від ідей Адама Сміта. В даний час акцент переміщається з окремих функціональних одиниць на всеосяжний обхват всієї структури підприємства. Необхідні зміни упроваджуються за допомогою перетворення бізнес-процесу і організаційної структури компаній, а також творчого застосування новітніх інформаційних технологій.

Розглянемо причини і сутність оновлення бізнес-процесу.

Експерт з питань управління Майкл Хаммер (Michael Hammer), який очолив рух оновлення бізнес-процесу та визначив його оновлення (Reengineering).

Оновлення - це "фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотного поліпшення основних показників їх ефективності, таких як вартість, якість, обслуговування і швидкість" [14, с.30].

Концепція оновлення існує вже близько двох десятиріч, вона поступово упроваджувалася в багато яких організаціях, і в авангарді цього процесу, самі того не усвідомлюючи, завжди були виробничі підприємства. Вони обновляли бізнес-процес, використовуючи сумісні інженерні розробки, ненасичене і осередкове виробництво (Cellular Manufacturing), групові технології і витягаючі виробничі системи (Pull-Type Production Systems). Всі ці заходи пов'язані з фундаментальним переглядом виробничого процесу.

В 80-ті роки промислові підприємства загалом добилися значних поліпшень своєї внутрішньої діяльності, проте, коли справа торкалася ринку, відмінні виробничі показники не завжди при водили до стійких високих результатів. Дещо пізніше центр уваги поступово змістився з технологічних процесів до інших між функціональних і між організаційних процесів, в основі яких лежали запити споживачів. У сфері обслуговування основним двигуном оновлення бізнес-процесу став швидкий розвиток інформаційних технологій і їх широке застосування.

Оновлення бізнес-процесу - фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотного поліпшення основних показників їх ефективності, таких як вартість, якість, обслуговування і швидкість.

В наші дні швидко і неухильно росте інтерес до оновлення бізнес-процесу в глобальному масштабі. Не дивлячись на те, що японські компанії, як правило, рідко користуються терміном оновлення для опису радикальних змін своїх процесів, вони дуже зацікавлені в розвитку нових процесів з використанням нових інформаційних технологій. Все це пов'язано із застосуванням семи нових правил ведення справ, запропонованих Майклом Хам мером і зачіпають такі аспекти, як: хто повинен виконувати роботу, де і коли вона повинна виконуватися, як ефективніше проводити збір і об'єднання інформації і т.д. [14, с.104-112].

Принципи оновлення:

Правило 3. Впроваджувати процедуру обробки інформації в ту роботу, в ході якої ця інформація збирається. Персонал, що займається збором інформації, повинен її обробляти що дозволяє усунути необхідність в іншій групі по перевірці і обробці інформації і значно скорочує вірогідність помилки, оскільки в цьому випадку зменшується кількість точок зіткнення процесу із зовнішнім

Правило 4. Відноситися до географічно розкиданих ресурсів як до централізованих. Сучасні інформаційні технології дозволяють реально з'єднати децентралізовані операції з централізованим управлінням, що дає можливість окремим організаційним одиницям паралельно виконувати операції одного і того ж завдання і поліпшити при цьому загальний контроль над діяльністю компанії.

Правило 5. Об'єднувати паралельні види діяльності, а не їх результати. Концепція інтеграції тільки підсумків паралельних видів діяльності, які надалі з'єднуються, є основною причиною подальших переробок, високих витрат і затягування всього процесу. Такі паралельні види діяльності повинні бути взаємозв'язані на постійній основі і координуватися протягом всього процесу.

Правило 6. Ухвалювати рішення в ході робіт і вводити контроль в сам процес. Процес ухвалення рішень повинен бути частиною процесу виконання роботи. Сьогодні це можливо завдяки наявності більш освіченого, досвідченого і підготовленого персоналу, а також спеціальних технологій, що полегшують процедуру ухвалення рішень. Контроль процесу також стає його частиною. Таке функціональне стиснення дає досконалішу організацію процесу, що набагато швидше реагує на будь-які зміни.

Правило 1. Організувати досягнення результатів, а не виконання завдань. Декілька спеціалізованих завдань, які раніше виконувалися різними людьми, слід об'єднувати в єдине завдання. Таке завдання виконується окремим працівником або спеціальною групою та охоплює всі етапи в процесі, якісне виконання яких необхідне для досягнення певного результату. При організації роботи з націленістю на результати відпадає необхідність в різних стимулюючих заходах, що у результаті приводить до підвищення швидкості, продуктивності і до кращої реакції споживачів. Крім того, компанія забезпечує найбільш доцільний спосіб контакту з клієнтами.

Правило 7. Одержувати інформацію тільки один раз прямо в джерелі. Інформацію потрібно збирати (і реєструвати) в електронній інформаційній системі компанії тільки один раз безпосередньо з джерела, де вона створюється. Такий підхід дозволяє уникнути введення помилкових даних і дорогих повторних введень інформації.

Перераховані вище принципи оновлення бізнес-процесу засновані на загальній платформі новаторського використовування інформаційних технологій. Проте для створення нового процесу і постійних поліпшень творчого застосування цих технологій недостатньо.

Незалежно від того, наскільки правильно спроектовано процес, він здійснюється людьми. Дослідження А.Барлетта (А. Вагіеи ) і С. Гошала ( в. СГиздпаї), присвячене бізнес-культурі працюючих в ряді компаній, що досягнули значних успіхів в сфері оновлення бізнес-процесу, показали, що ці фірми створили культуру персоналу, мають наступні чотири характеристики: дисципліна, підтримка, довіра і напруга. Дисципліна сприяє тому, що всі працюючі намагаються без стороннього примусу виконувати і навіть перевиконувати свої обов'язки. Всі досліджені компанії упровадили на своїх підприємствах системи підтримки, характерними рисами яких є навчання, допомога і керівництво. Довіра яскравіше всього проявляє себе в прозорих, відкритих процесах управління, що дає працівникам почуття рівності і співучасті в спільній справі. Довіра, можливо, найбільш важливий компонент для оновлення управлінського середовища, оскільки вона грає вельми істотну роль в процесі прийняття ризикованих рішень. 1 на кінець, в компанії, в якій здійснюється певна напруга, у людей з'являється постійний стимул розглядати себе і свою організацію не з точки зору минулих чи теперішніх обмежень, а з точки зору майбутніх можливостей [2, с. 11-23).

Уданому питанні важливо зробити наголос на етапи оновлення процесу, оскільки, для оновлення процесу необхідний певний новаторський підхід. Нижче увазі студентів поданий план оновлення бізнес-процесу.

Етапи оновлення бізнес-процесу:

Етап 1. Викладення аргументів акції.

Етап 2. Виявлення процесу, підлягаючого оновленню.

Етап 3. Оцінка можливостей оновлення.

Етап 4. Аналіз існуючого процесу.

Етап 5. Розробка проекту нового процесу.

Етап 6. Впровадження оновленого процесу.

Подальшу роботу над темою доцільно спрямувати на розгляд методів та інструментів оновлення процесу [2].

Рис. 4.11 Методи та інструменти оновлення процесу.

Варто звернути увагу також на те, що оновлення процесу часто порівнюють із загальним управлінням якістю. Деякі фахівці вважають, що ці два поняття, по суті, є одним і тим же, а інші затверджують, що вони просто несумісні. На думку Майкла Хаммера ці дві концепції цілком сумісні і фактично доповнюють одна іншу. Так, наприклад, в центрі уваги у кожній з них знаходяться запити споживача. Такі поняття, як робота в групі, участь працівників в процесі, розширення їх повноважень, перехресна функціональність, аналіз процесів і критерії, тісна співпраця з постачальниками і визначення початкового рівня - вельми важливі елементи, що перейшли в концепцію оновлення бізнес-процесу з концепції загального управління якістю.

Основою концепції управління якістю с поступове і безперервне поліпшення (Continuous Improvement) керованих процесів. На відміну від нього, оновлення бізнес-процесу означає радикальну одноразову зміну процесу шляхом його повної модернізації.

На рис. 4.12. наочно показано, як "співіснують" загальне управління якістю і оновлення процесу.

Спочатку процес удосконалюється еволюційно, потім, коли з'являється великий розрив між існуючим процесом і сучасними досягненнями, процес підлягає разовому оновленню, після цього поновлюється вдосконалення і весь цикл повторюється знову. Майкл Хаммер стверджує, що ця процедура протікає в часі нерівномірно: у міру зміни різних чинників і умов бізнесу можуть обновлятися як самі процеси, так і їх частини, причому міняється і висота стрибка, і періодичність оновлення процесу.

Рис. 4.12. "Співіснування " загальною управління якістю і оновлення процесу

Слід зазначити, що організації повинні мати таку структуру, щоб в рамках інших безперервних поліпшень процесу в них завжди знаходилося місце для заходів щодо оновлення процесів. Оновлення не можна розглядати як щось, зроблене раз і назавжди. Інтеграція безперервного поліпшення і перепроектували процесу дозволяє краще визначити цілі, методи і результати різних ініціатив, пов'язаних із змінами в компанії, що зводить до мінімуму плутанину і плутанину, а іноді і цинічне відношення службовців, що звичайно виникає, якщо управлінський персонал вирішує здійснити відразу декілька заходів. Розглянемо наступних чотири підходи до інтерпретації безперервного поліпшення і оновлення процесу в організаціях.

Інтеграція оновлення і безперервного поліпшення процесу.

1. Визначення черговості ініціатив, пов'язаних а змінами. Цей підхід мас на увазі циклічне чергування стадій стабілізації, оновлення і безперервного поліпшення. Його недолік в тому, що тривалість одного такого циклу змін може перевищувати п'ять років, що часто набагато довше більшості життєвих циклів продукції і різних організаційних циклів.

2. Створення портфеля програм зміни процесу. Цей підхід полягає В розробці і групуванні всіх ініціатив, процесів і під процесів в організації за окремими категоріями, що виділяються за характером необхідних змін. Критерії відбору ініціатив в портфель змін можуть ґрунтуватися на стратегії компанії, рівнях поточних показників ефективності, можливостях спонсора, доступності інвестицій, а також на необхідній динаміці змін. Багато які компанії, що стали лідерами у сфері оновлення процесу, користувалися саме такою інтеграцією.

3. Розмежування сфер проектних робіт. При даному підході процеси вищого рівня проектуються спеціально створюваними групами. А деталізація робочих процесів проектується безпосередньо виконавцями конкретних робочих завдань. Такий підхід дозволяє об'єднати працюючих.

4. Використовування поліпшень для інновацій. Даний підхід передбачає об'єднання методів короткострокового поліпшення з довгостроковим оновленням в один загальний захід щодо зміни процесу. Ініціативи з поліпшення процесу іноді також використовуються як засіб "підштовхування" існуючого процесу до стадії, на якій стає можливим його радикальна зміна.

Можна одночасно використовувати різні підходи до зміни бізнес-процесу, оскільки вони доповнюють один одного. Компанія повинна сама вирішувати, як і в який момент треба використовувати той або інший підхід до своїх конкретних процесів. Проте, поза сумнівом забезпечити інтегрований підхід до операційних змін дуже важливо, але набагато важливіше здійснити ні зміни [521.

Для того, щоб підкріпити і, так би мовити, насичити набуті теоретичні знання фактологічним матеріалом, має сенс опрацювати інформацію, вміщену у підручнику Чейза Р.Б., Еквілайна Н.Д., Якобса Р.Ф., що має назву "Фонд Mellon Trust обновляет систему управления трудовыми процессами для плана 401k". Дана інформація служить прикладом того, наскільки важливі інформаційні технології для оновлення бізнес-процесу.