Стратегічне управління - Дикань В.Л. - Висновки

Тісний зв'язок культури і стратегії впливає на працівників, формуючи їхню поведінку і мобілізуючи на виконання стратегічного плану. Такий вплив здійснюється двома шляхами:

1)культура формує неофіційні правила, інтуїтивні вимоги й атмосферу, що підвищують ефективність праці на підприємстві;

2)культура виховує й мотивує людей на ефективну реалізацію стратегії, сприяє сприйняттю працівниками бачення й цілей підприємства.

Культуру підприємства можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють у ній, або переважну в організації філософію щодо того, як найкращим способом досягати поставлених цілей і що визначило поточний стан організації.

Структурними складовими організаційної культури є: цінності, знання підприємства, внутрішні й зовнішні комунікації та зв'язки, цілі підприємства, культура трудового, виробничого й інших матеріальних процесів.

Культуру організації в значній мірі формують етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування "припустимого" і "недозволеного" з моральної точки зору, а також постулати віри.

Зміна культури підприємства для приведення її у відповідність зі стратегією - одне із самих складних завдань, що стоять перед керівництвом. На практиці змінити культуру набагато складніше, ніж у теорії, оскільки цінності й традиції згодом глибоко вкорінюються, а люди, як правило, побоюються внесення у своє життя всього нового і незвичного.

Щоб оздоровити культуру, викорінити старі традиції й створити нову, що підтримує стратегію, керівникові потрібно вживати погоджених заходів протягом довгого часу. Практика показує, що у відносно великих організаціях досить радикальні перетворення в культурі вимагають не менш 3-5 років.

Крім того, варто враховувати, що в будь-якому процесі зміни існує чотири етапи.

Перший етап - "розморозка", тобто створення в суб'єктів почуття незадоволеності (що буде сприяти появі мотивації до змін) за допомогою наочного зіставлення існуючого "неблагополучного" стану справ і планованого "благополучного".

Другий етап - підготовка зміни, що припускає залучення суб'єктів змін у процес розробки "переходу" з одного стану в інше шляхом інформування, проведення консультацій, семінарів і т. д.

Третій етап - зміна, що здійснюється при особистій участі в цьому процесі суб'єктів зміни. Пряме залучення - неодмінна умова успіху будь-яких змін, тому що суб'єкти зміни, по-перше, будуть мати розгорнуту інформацію про хід процесу змін, по-друге, навряд чи стануть пручатися самим собі. Однак варто мати на увазі, що ступінь залученості суб'єктів має своє оптимальне значення. При занадто активному залученні зростає ймовірність ослаблення або навіть втрати контролю за зміною, крім того, може істотно зрости час проведення змін.

Четвертий етап - "заморозка", на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Звичайно на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, нереалізовані раніше через високий ступінь невизначеності [25].

Вважається, що організаційна культура складається з наступних складових:

- філософія, що задає сенс існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;

- переважні цінності, на яких базується організація і які відносяться до цілей її існування або ж до засобів досягнення цих цілей;

- норми поводження співробітниками організації й принципи, що відбивають, взаємини в організації;

- правила, за якими ведеться "гра" в організації;

- клімат, що існує в організації й проявляється в тому, яка існує атмосфера в організації і як члени організації взаємодіють із зовнішніми особами;

- поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в організації певних церемоній, знаків і т. ін.

Формування й зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів (внутрішніх і зовнішніх), які, за Шайном (фахівець в галузі організаційної культури) умовно можна поділити на первинні й вторинні.

До первинного належать:

- точки концентрації уваги вищого керівництва;

- реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;

- відношення до роботи й стиль поведінки керівників;

- критеріальна база заохочень співробітників;

- критеріальна база відбору, призначення, просування й звільнення з організації.

У групу вторинних факторів входять:

- структура організації;

- система передачі інформації й організаційних процедур;

- зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, у якому розташовується організація;

- міфи й історії про важливі події та осіб, що грали і грають ключову роль у житті організації;

- формалізовані положення про філософію й сенс існування організації.

Висновки

Етап реалізації стратегії є найбільш складним і важливим у здійсненні процесу стратегічного управління. Виділяють сім основних завдань реалізації стратегії: створення організаційної структури, що сприяє реалізації стратегії; управління бюджетом і проектами; розробка політики підприємства, механізмів реалізації стратегії; мотивація співробітників; створення сприятливого клімату й організаційної культури; використання передового досвіду; контроль за виконанням стратегії.

Всі завдання з реалізації стратегії вирішуються за допомогою стратегічних змін, які фактично є серцевиною виконання стратегії.

Залежно від стану основних факторів, що визначають необхідність і ступінь змін, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять типів змін: перебудова підприємства; радикальне перетворення; помірне перетворення; звичайні зміни; незмінне функціонування.

Приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією є однією з умов успішного виконання стратегії.

Існують дві проблеми об'єднання зусиль людей в середині підприємства: технічна та проблема співпраці. Для вирішення технічної проблеми вчені рекомендують використовувати один з чотирьох механізмів координації зусиль людей: ціна, правила і директиви, взаємне узгодження, заведений порядок. Проблема співпраці полягає в суперечностях між цілями різних членів організації, як по вертикалі - у відносинах між власниками (акціонерами) та професійними менеджерами, так і по горизонталі - у відносинах між різними функціональними підрозділами.

Найбільш поширені організаційні структури управління це: лінійна, лінійно-функціональна, функціональна, дивізіональна, проектна і матрична. Останні три розглядають як адаптивні організаційні структури.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість всіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Реалізація цієї умови передбачає ефективну розробку та використання системи мотивації. Мотивація - це вплив на поведінку людини для досягнення особистих, групових або суспільних цілей. Найбільш привабливою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на "потребі в досягненні". Даний мотив є визначальним для економічного росту й досягнення результатів.

Тісний зв'язок культури і стратегії впливає на працівників, формуючи їхню поведінку і мобілізуючи на виконання стратегічного плану. Такий вплив здійснюється двома шляхами: культура формує неофіційні правила, інтуїтивні вимоги й атмосферу, що підвищують ефективність праці на підприємстві; культура виховує й мотивує людей на ефективну реалізацію стратегії, сприяє сприйняттю працівниками бачення й цілей підприємства.

Організаційну культуру підприємства можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють у ній, або переважну в організації філософію щодо того, як найкращим способом досягати поставлених цілей і що визначило поточний стан організації.

Зміна культури підприємства для приведення її у відповідність зі стратегією - одне із самих складних завдань, що стоять перед керівництвом. На практиці змінити культуру набагато складніше, ніж у теорії, оскільки цінності й традиції згодом глибоко вкорінюються, а люди, як правило, побоюються внесення у своє життя всього нового і незвичного.