Стратегічне управління - Порохня В.М. - 3.1. Організаційна культура і стиль управління

3.1. Організаційна культура і стиль управління

Організації і їх керівники мають цінності, які існують в культурі даного суспільства. З часом відбуваються певні зміни в основних характеристиках організацій, що пов'язано зі зміною суспільних і особистих цінностей (табл. 21). Конкретні цінності керівників, особливо вищої ланки, часто відчуваються у всій організації і відображаються в її цілях і політиці. Більшість керівників вищої ланки висловлює етичні цінності в своєму письмовому обігу і твердо упроваджує правила, регулюючі етику поведінки.

Кожна організація встановлює свою власну систему цінностей. Ця система складає організаційну культуру або етичний вигляд організації. Як і більш крупне суспільство, організація прагне мати свою власну мораль, звичаї і табу.

Таблиця 21

ПОРІВНЯННЯ СТАРОЇ І СУЧАСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ [10, С.74]

Організаційна культура, зазнаючи впливу з боку соціальної культури, у свою чергу, впливає на формування культури підрозділів, управлінських команд і окремих індивідів. Організаційна культура являє собою складне явище, що не завжди знаходиться на поверхні, її важко "пощупати". Якщо організаційна структура становить "кістяк" організації, то "душею" організації є організаційна культура. Підтвердженням цього можуть бути такі визначення цього поняття, сформульовані відомими вченими.

Едгар Шайн визначає організаційну культуру так: "...сукупність основних переконань - сформованих самостійно, засвоєних чи розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться розв'язувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, - які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а отже, передаватися новим членам як правильний спосіб сприйняття, мислення і ставлення до конкретних проблем"[9, с. 247].

Коли люди вступають у безпосередню взаємодію з організацією, вони стикаються з прийнятими в ній манерою одягатися, розповідями співробітників про те, що відбувається в організації, установленими правилами і практикою роботи, загальноприйнятими нормами поведінки, традиціями, завданнями, системою оплати, жаргоном і жартами, що зрозумілі тільки членам організації, і т. д. Ці складові елементи і є проявами організаційної культури.

Американський соціолог С. Хенді, аналізуючи процес розподілу влади в організації, ціннісні орієнтири особистості, відносини індивіда й організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах еволюції, виділив такі чотири типи організаційної культури (рис. 20): культура влади; культура завдання; рольова культура; особистісна культура [6, с. 226-227].

Культура Влади, або культура Зевса (символ культури - павутина). У цій культурі організації істотну роль відіграє лідер з видатними особистісними характеристиками. Джерело влади лідера - одноособове розпорядження всіма ресурсами організації. Ця культура влади дозволяє швидко реагувати на зміни ситуації, швидко приймати рішення й організовувати їх виконання.

Рис. 20. Типи організаційних культур (за С. Хенді)

При такій владі організація, як правило, має тверду ієрархічну структуру. Критерій набору і просування персоналу - особиста відданість. Такий тип культури прийнятний для невеликих підприємницьких структур, організацій сімейного типу.

Культура Ролі, або культура Аполлона (символ цієї культури - грецький храм). Відмітна риса такої організації полягає в спеціалізації підрозділів і строгому функціональному розподілі ролей, а діяльність побудована на основі формальних правил, стандартів, інструкцій і положень. Влада визначається не особистими якостями, а посадою, а оцінка результатів діяльності здійснюється за чітке слідування формальним приписам, а не за прояв ініціативи чи творчого підходу. Застосування такого типу культури ефективне в організаціях, що функціонують у стабільному, прогнозованому середовищі.

Культура Завдання, або культура Афіни (символ цієї культури - сітка). Ця культура орієнтована на вирішення завдань або конкретний проект. Ефективність організації визначається професіоналізмом співробітників, раціональним використанням ресурсів і ототожненням особистих цілей з цілями організації. Владні повноваження розподіляються залежно від знань у певній сфері діяльності і від наявності потрібної інформації або доступу до неї. Контроль в організації здійснюється шляхом розподілу проектів і завдань, формування команд для їх виконання і розподілу ресурсів. Дана культура дозволяє організації відносно легко адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі.

Культура Особистості, або культура Діоніса (символ цієї культури - зоряна галактика). В організаціях з таким типом культури центральною ланкою є особистість. Призначення організації - це об'єднання творчих людей, що могли б досягти власних цілей, і забезпечення їх ресурсами. Взаємодія між працівниками здійснюється на основі згоди, а не суворого контролю. Прикладами таких організацій є кафедри у вузах, консультаційні фірми, творчі спілки.

Наведені типи культур у чистому вигляді зустрічаються рідко. Звичайно в організації існують кілька типів культур одночасно, але одна з них є переважною.

Організаційна культура містить у собі такі складові.

1. Філософія. Організацією виробляється політика, що відбиває зміст її існування і відносини зі співробітниками і клієнтами.

2. Домінуючі цінності. Організація дотримується певних цінностей, що повинні бути зрозумілі, спільні для членів організації і керувати їхньою поведінкою.

3. Регулярні форми поведінки. Члени організації для прояву поваги один до одного або демонстрації прийнятної поведінки використовують певні висловлення, проводять церемонії, звертаються до спільної мови, ритуалів, використовують загальноприйняті вирази, знаки тощо.

4. Норми. Існуючі в організації стандарти поведінки, спільні для всіх співробітників, визначають ставлення до роботи і принципи взаємин в організації.

5. Правила. Організація розробляє правила внутрішньої поведінки, яких повинні дотримуватися всі працівники організації.

6. Організаційний клімат. Це загальна атмосфера в організації, що створюється стилем спілкування між співробітниками і формами взаємодії співробітників із клієнтами й іншими зовнішніми особами.

Філософія, переконання фірми та її ділова практика, що становлять основу організаційної культури, формуються на основі різних джерел, серед яких можна виділити такі, як окремі особистості, групи або підрозділи організації; засновник або керівник фірми, що розробили бачення, стратегію і політику фірми.

У широкому розумінні культура формується в процесі вирішення організацією двох груп завдань.

1. Завдання, розв'язувані організацією при адаптації і виживанні в зовнішньому середовищі: вироблення місії; формулювання стратегічних цілей; вибір стратегії і засобів її реалізації; проведення необхідних змін.

2. Завдання інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль, що забезпечують виживання у зовнішньому середовищі: концептуальна згода членів групи; установлення групових меж і принципів належності до групи; розподіл владних повноважень за рівнями ієрархії; формування відносин між членами груп, що характеризуються близькістю, дружбою, любов'ю; чітке визначення процедур нагород і покарань.

Проте організаційна культура не є статичною, постійно діючою формою взаємин в організації. Зміни в зовнішньому середовищі фірми найчастіше сприяють появі нових підходів до вирішення проблем, нових поведінкових стандартів, а іноді і до уточнення цінностей, яких дотримується організація, і виробленої філософії. Практика багатьох західних фірм підтверджує, що організаційна культура може робити значний позитивний чи негативний вплив на процес реалізації стратегії.

Створення відповідності між стратегією і культурою покладається у першу чергу на менеджерів, що відповідають за її реалізацію. Це завдання досить складне і має довгостроковий характер. Перші кроки вирішення завдання зводяться до з'ясування того, які аспекти існуючої культури підтримують стратегію, а які ні. Далі менеджери повинні переговорити з усіма зацікавленими сторонами про те, які аспекти культури необхідно удосконалювати або змінити. Дії менеджерів можуть бути реальними або символічними.

До символічних дій можна віднести такі, які вище керівництво розглядає як зразки для наслідування: зниження витрат за рахунок скорочення доплат керівникам; визнання важливості дійової реакції на запити покупців; дії щодо змін стилю керівництва й ін. Символічні дії можуть проявитися також у вшановуванні окремих працівників фірми, які виявляють старання і відданість справам фірми, і їхня поведінка слугує еталоном для інших.

Ще одним прикладом символічних дій є участь менеджерів у навчальних програмах, організованих для робітників, службовців і фахівців. Мета такої участі - донесення до тих, хто навчається, стратегічних пріоритетів, загальних цінностей, етичних принципів і культурних норм, характерних для фірми.

Однак тільки символічних дій звичайно буває недостатньо. Необхідні реальні кроки для досягнення цілей організації на основі реалізованої стратегії, що вказують на прихильність керівництва до нової організаційної культури. Прикладами реальних дій можуть бути такі: керівництво повинне здійснити кілька успішних операцій, показуючи тим самим позитивний ефект від зміни в культурі, що слугуватиме прикладом для інших; створення компетентної команди для реалізації стратегії; ефективний прийом - заміна першого керівника, що привнесе в діяльність компанії інноваційні підходи; удосконалення або повна заміна політики фірми; проведення глибоких організаційних перетворень; зміни в способах просування службовими щаблями; радикальний перегляд бюджету з метою більш раціонального використання фінансових ресурсів.

Існують і формалізовані підходи до пошуку відповіді на питання про відповідність стратегії і культури організації.

Подамо один з таких підходів, запропонованих Г. Шварцом і С. Де-вісом. Стратегія розкладається на складові частини (завдання), що утворюють широку програму стратегічних дій. Потім ці завдання розглядаються з таких позицій: важливість кожного завдання для успіху даної стратегії; сумісність між завданням і тим аспектом організаційної культури, що повинен її забезпечити.

Далі будується матриця (рис. 21), за допомогою якої можна визначити ступінь ризику застосування обраної стратегії в умовах наявної в організації культури і в остаточному підсумку вирішити, що необхідно зробити у випадку несумісності стратегії і культури.

Виділяють такі підходи до розв'язання проблеми несумісності стратегії й організаційної культури: ігнорується культура, що перешкоджає реалізації обраної стратегії; система управління налаштовується під існуючу в організації культуру; робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона відповідала обраній стратегії; змінюється стратегія з метою її налаштування під існуючу культуру.

Рис. 21. Матриця оцінки "культурного ризику" (за Г. Шварцом і С. Девісом)

Як відзначалося вище, зв'язок стратегії і культури має довгостроковий характер (у великих компаніях від 3 до 5 років). До вирішення цієї проблеми підключають менеджерів усіх рівнів. Якщо менеджери вищого рівня формують і пояснюють філософію фірми, то роль менеджерів низового рівня полягає в закріпленні цінностей і культурних норм на робочих місцях. Необхідний час, щоб працівники прийняли культуру організації, стали прихильниками її філософії, цінностей і переконань.

Культуру організації можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють в організації, або переважаючу в організації філософію щодо того, як якнайкращим способом досягати організаційних цілей, і що визначає поточний стан організації.

Культура визначається переважаючими постулатами віри і етичними стандартами, домінуючими в організації. Дослідження процвітаючих американських компаній, проведені Пітерсом і Уотерманом, показали, що роль культури в досягненні ефективного управління виключно велика. Можна стверджувати, що культура є наріжним каменем поточної стратегії, хоча цей факт нерідко залишається неусвідом-леним в організаціях.

Корпоративна культура визначається: стилем відносин між співробітниками і, зокрема, між керівниками і підлеглими, в значній мірі формуючим моральну атмосферу; стилем ухвалення рішень; стилем управління проблемами; стилем відносин із зовнішніми компонентами мікро- і макросередовища; відношенням до історії організації і її фольклору; набором найпоширеніших відносин співробітників до місії і цілей організації; реальними і проголошуваними керівництвом цінностями організації; етичними стандартами; встановленими формальними процедурами; стилем здійснення змін в організації.

Культуру організації в значній мірі формують етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування "допустимого" і "недозво-леного", природно, з моральної точки зору. Етика формується історично, і на неї найбільший вплив надає корпоративний рівень управління в організації.

Формування постулатів віри і етичних стандартів відбувається в організації в процесі її існування. В тих випадках, коли вищі керівники не займаються формуванням напряму постулатів віри і стандартів етики і воно відбувається стихійно, останні називаються природними. Проте керівництво може формувати їх цілеспрямовано. їх називають в таких випадках штучними. Цей процес здійснюється за допомогою письмово сформульованих принципів.

Нижче приведені області, щодо яких можуть бути сформульовані постулати віри: важливість споживачів і якості їх обслуговування; відношення до якості товарів; відношення до інновацій; відношення до співробітників і обов'язку організації по відношенню до співробітників; відношення до відповідальності перед акціонерами; відношення до відповідальності перед постачальниками; відношення до відповідальності перед суспільством; відношення до охорони навколишнього середовища.

Нижче перераховані області, для яких можуть бути сформульовані етичні стандарти:

- чесність і дотримання законодавства;

- поведінка при конфліктах інтересів;

- чесність при продажу товару і чесність маркетингових прийомів, що використовуються;

- відношення до конфіденційності внутрішньофірмової інформації;

- отримання і використовування інформації про інші організації;

- політична діяльність усередині організації;

- використовування ресурсів організації;

- управління цінами, контрактами, рахівницями;

- відносини з постачальниками.

Нижче приведені постулати віри, етичні стандарти (кредо) компанії Johnson & Johnson:

- ми віримо, що наше перше турбування - лікарі, медсестри, батьки, матері і всі ті, хто користується нашими продуктами й послугами;

- все, що ми створюємо для їх потреб, повинно бути тільки найвищої якості;

- ми повинні безперервно працювати над зниженням витрат, щоб підтримувати ціни на доступному рівні;

- замовлення наших клієнтів повинні виконуватися швидко і акуратно;

- наші постачальники і дистриб'ютори повинні мати нагоду одержувати справедливі прибутки;

- ми відповідальні за наших співробітників - чоловіків і жінок, що працюють для нас у всьому світі;

- кожний повинен розглядатися як особа;

- ми повинні поважати співробітників і визнавати їх досягнення;

- співробітники повинні мати відчуття безпеки в їх роботі;

- винагороди повинні бути справедливими і адекватними, а умови роботи - безпечними;

- співробітники повинні мати свободу, висувати пропозиції і подавати скарги;

- для людей з рівною кваліфікацією повинні надаватися рівні права в наймі і просуванні;

- наш менеджмент повинен бути достатньо компетентним, і його дії повинні бути адекватними і етичними;

- ми відповідальні за суспільство, в якому живемо і працюємо, і за світову спільноту в цілому;

- ми повинні бути доброчесними громадянами - підтримувати хорошу роботу і добродійну діяльність, гідно нести тягар податків;

- в міру можливості ми повинні сприяти прогресивним суспільним змінам в сферах охорони здоров'я і освіти;

- ми повинні зберігати хорошому стані нерухомість, якою користуємося, захищати оточуюче середовище і природні ресурси;

- ми відповідальні перед нашими акціонерами;

- бізнес повинен приносити прийнятний прибуток;

- ми не повинні боятися нових ідей;

- ми повинні проводити наукові дослідження, упроваджувати інновації і нести відповідальність за помилки;

- ми повинні придбавати і застосовувати сучасне устаткування і здійснювати продуктові інновації;

- ми повинні мати необхідні резерви, щоб переживати важкі часи;

- наша робота відповідно до цих принципів приноситиме значну віддачу нашим акціонерам.

Після того, як постулати віри і етичні стандарти сформульовані, їх слід перевести в письмову форму і довести до відома співробітників організації. Цього, природно, недостатньо. Необхідно здійснювати заходи щодо реалізації сформульованих принципів:

- вводити філософію, що базується на постулатах віри і етичних стандартах, в тренінгові програми для персоналу;

- постійно демонструвати реалізацію сформульованих принципів при підборі персоналу;

- проводити "агітаційну роботу" серед співробітників;

- офіційно просувати принципи в зовнішнє середовище;

- встановити контроль з боку перших виконавчих керівників за практичним втіленням принципів;

- ретельно стежити за проходженням принципам перспективними співробітниками, що плануються для просування по службі;

- встановлювати процедури заохочення тих співробітників, які досягли найбільших успіхів в реалізації принципів.

При впровадженні принципів необхідне дотримання символьної відповідності: символи в організації повинні відповідати офіційно декларованим принципам. Наприклад, якщо в організації проголошений принцип економії, йому повинні відповідати символи: особистий автомобіль глави виконавської влади не повинен бути дуже дорогим, інтер'єр його офісу не повинен бути дуже претензійний; співробітники організації повинні бачити, що організація дуже акуратно відноситься до закупівель з погляду цін і тін.

Зміни культури не можуть відбуватися швидко, тому інерційність культури повинна бути врахована при складанні надмірно оптимістичних бюджетів. Практика показує, що у відносно крупних організаціях достатньо радикальні перетворення в культурі займають не менше 3-5 років.