Стратегічне управління - Порохня В.М. - 5.3. Характеристика та особливі умови використання портфельних стратегій

Стратегія диверсифікації припускає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу за допомогою: придбання організацій; створення організацій "з нуля"; створення спільних організацій.

Слідством диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використовування ресурсів. В СУ синергетичні ефекти називають стратегічними відповідностями (СВ) і визначають як схожі статті витрат в структурах витрат різних організацій, що належать одному портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися одна в одну. В СУ виділяються наступні СВ:

- маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, після продажний сервіс);

- виробничі (єдині виробничі потужності; схожі технології, НДДКР);

- управлінські (єдині системи управління і навчання, менеджери).

Приклад маркетингового СВ. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах організації. Так, вартість торгових марок компаній "Кока-кола" і "Мальборо" оцінюється більш ніж в тридцять мільярдів доларів кожна. Якщо організація має своєму в розпорядженні визнану торгову марку, то вона може використовувати її для просування нового товару, і у будь-якому випадку вона затрачуватиме на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, що не має відповідної торгової марки і що приступила до просування аналогічної продукції за інших рівних умов.

Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана. Стратегія зв'язаної диверсифікації припускає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, що в нього входять. Зв'язані дивер-сифіковані організації називаються концернами.

Наприклад, компанія Gilette має в своєму портфелі наступні сфери бізнесу, що мають СВ: леза і бритви зубні пасти і щітки; канцелярські обладнання; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки і т.д. Компанія Johnson and Johnson має наступні сфери бізнесу: гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ліки, стоматологічне устаткування; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язувальні матеріали, і т.д.

Організації можуть мати безліч сфер бізнесу; при цьому між деякими існують СВ, між іншими - відсутні. Для того, щоб внести ясність в питання класифікації корпорацій, існує поняття "переважаючого типу диверсифікації на даному стратегічному рівні", під яким мається на увазі переважаючий тип диверсифікації на рівні аналізованих підсистем одного порядку в організації [7, с.51-52].

Основна перевага стратегії незв 'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактом, що різні галузі можуть одноразово знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших. Організації, що здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.

Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевих кон'єктур і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, тому менеджери вищого рівня повинні мати виключно високо спеціалізовану кваліфікацію

Приклади не зв'язано-диверсифікованих компаній: Union Pacific Corp.: залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; ОВЛС- і СВЧ-устаткування; сухопутні перевезення, нафтопереробка; нерухомість і ін.; Westinghouse Electric Corp.: енергорозподільне устаткування; нерухомість; комерційні теле- і радіомовлення; транспортери; офісні меблі; електроніка для потреб оборони і ін.

Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це зв'язано з тим, що, з одного боку загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу; з іншого, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати [7, с. 52-53].