Стратегічне управління - Порохня В.М. - Стратегії організацій, що займають різні галузеві позиції

Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені споживачам товари і послуги. Припустимо, що по заданих критеріях можна розрахувати "довжину шляху" між сировиною і доставленим споживачам товаром, а також - що певна частка цього шляху належить організації (рис. 28). Стратегія, пов'язана із збільшенням частки довжини шляху, що належить в цьому процесі організації, називається стратегією вертикальної інтеграції і припускає рух назад, до сировини (зворотна вертикальна інтеграція), і рух вперед, тобто до доставленого споживачам товару (пряма вертикальна інтеграція).

Рис. 28. Графічна інтерпретація поняття "вертикальна інтеграція"

Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції - зміцнення її КП за рахунок ослаблення конкурентної сили постачальників і споживачів. З погляду моделі "національного ромба" М. Портера, вертикальна інтеграція - спосіб зміцнення зв'язку "організація - підтримуючі галузі".

Розглянемо декілька прикладів вертикальної інтеграції. Організація виробляє товар, купуючи комплектуючі. Здійснюючи стратегію зворотної вертикальної інтеграції, вона переходить до виробництва частини комплектуючих і, реалізовуючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, займається створенням власної збутової мережі. Організація, що займалася видобутком і продажем нафти, інщіюючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, приступає до переробки нафти і продажу бензину.

Нерідко одним з мотивів вертикальної інтеграції є бажання розширити бізнес у зв'язку із стабілізацією ринкової ситуації і неможливістю збільшення ринкової частки. В таких ситуаціях організація вже не має нагоди рости "вшир" і вважає за краще почати зростання "в довжину".

Крім переваг, стратегія вертикальної інтеграції має недоліки. Перш за все, вона вимагає інвестицій. По-друге, вона збільшує ризик для всієї організації, оскільки при її реалізації організація вступає в нові сфери бізнесу. По-третє, сильно вертикально-інтегровані фірми бувають часто зав'язані в єдиний технологічний цикл, і при появі проривних технологій вони мають найбільші труднощі з перебудовою процесу. По-четверте, оптимальні обсяги виробництва для різних етапів "шляху" можуть сильно розрізнятися, що не дозволить організації максимально використовувати переваги ефектів масштабів [7, с.62-64].

Стратегії організацій, що займають різні галузеві позиції

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається, перш за все, величиною ринкової частки. Галузеві лідери, як правило, добре відомі: IBM, McDonaid's, Gillette, Xerox, AT&T і ін. Метою стратегій для лідируючих організацій є збереження займаних позицій і, можливо, придбання статусу домінантного лідера. Домінантний галузевий лідер - організація, чия ринкова частка значно перевершує ринкові частки інших організацій, і вірогідність її значного зниження мінімальна.

Можна виділити три стратегії для лідерів. Перша - перманентна стратегія нападу, що базується на принципі "кращий захист - напад", або - "є тільки два види руху: вперед і назад". Дана стратегія має на увазі позитивне відношення в організації до інноваційної діяльності. Такі лідери прагнуть бути першими при запуску нових технологій, у тому числі радикального характеру, нових товарів і т.д. В тих випадках, коли їх ринкова частка не досягає критичного, з погляду антимонопольного законодавства, значення, вони прагнуть розвиватися швидше за ринок, тим самим, збільшуючи свою ринкову частку.

Друга - стратегія зміцнення і захисту, що припускає створення таких умов, при яких конкурентам було б складно збільшувати ринкову частку за рахунок лідируючої компанії. Стратегія може зажадати:

- збільшення вхідних бар'єрів для новачків за допомогою інтенсифікації рекламних зусиль, поліпшення якості обслуговування, збільшення витрат на НДДКР;

- випуску на ринок товарів під власною торговою маркою, схожих з такими у конкурентів;

- пошуку шляхів збільшення вартості переходу клієнтів організації на товари конкурентів;

- розширення продуктової лінії з метою окупації ринкових сегментів, які можуть зайняти конкуренти;

- підтримку високої конкурентоспроможності продукції;

- розширення виробничого і маркетингового потенціалу з випередженням поточних ринкових потреб з метою блокування менш могутніх конкурентів;

- здійснення значних інвестицій в розвиток технологій;

- здійснення патентування нових суміжних технологій з недостатньо певними перспективами;

- висновки ексклюзивних договорів з постачальниками і дистриб'юторами.

До даної стратегії найбільш часто вдаються організації, що досягли галузевого домінування і не хочуть піддаватися ризику потрапити під дію антимонопольного законодавства, а також організації, які прагнуть одержувати максимальні прибутки саме сьогодні у зв'язку з тим, що довгострокові перспективи галузі або не визначені, або недостатньо привабливі й масштабні інвестиції достатнє ризиковані.

Третя - стратегія демонстрації сили, що припускає створення іміджу організації, яка не дарує спроби конкурентів змінити розстановку сил. При реалізації даної стратегії організація робить натяки своїм конкурентам, що у разі їх агресивних дій вони будуть покарані. Така організація оперативно реагує на спроби конкурентів захопити частину її ринкової частки за допомогою ще більшого, ніж у конкурентів зниження ціни, ще більшого посилення рекламних зусиль, ще більших дилерських знижок і т.д