Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті - Гаркуша Н.М. - Розділ 3. МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПІДГОТОВКИ ПРОЕКТІВ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3.1. Методологія підготовки й ухвалення управлінського рішення

Методологія управлінських рішень - це організація діяльності, пов'язаної з розробкою управлінського рішення.

Розробка рішення - це процес аналізу, прогнозування й оцінки ситуацій, вибору й узгодження найкращого альтернативного варіанта досягнення поставленої мети.

Підготовка й ухвалення управлінського рішення є процесами складними і багатоетапними. У кожній організації здійснюється розробка управлінських рішень і в кожній із них практика розробки й ухвалення цих рішень має свої особливості, визначені характером і специфікою діяльності, її організаційною структурою, наявною системою комунікацій, внутрішньою культурою.

Проте є загальні, характерні для будь-якого процесу розробки рішень етапи їх підготовки, ухвалення і практичної реалізації, де б вони не приймалися (рис. 3.1).

Перший блок - "Підготовка рішення" - включає такі етапи: виявлення та аналіз проблемних ситуацій; формування цілей; виявлення оптимальної кількості альтернатив; вибір допустимих альтернатив; попередній вибір найкращої альтернативи.

Розглянемо кожний з етапів більш детально.

1. Виявлення та аналіз проблемних ситуацій.

Виявлення проблем - це постійно діюча функція в будь-якій організаційній системі. Без неї здійснити принцип постійного вдосконалення системи неможливо.

Для реалізації функції виявлення проблем необхідно організувати систематичний збір інформації про стан зовнішнього середовища, самої системи нині і в майбутньому, проводити аналіз досягнення цілей.

При цьому досліджуються причини виникнення проблем, для чого необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію, прагнучи до її релевантності. Отримана ін

Рис. 3.1. Етапи підготовки та ухвалення управлінських рішень

формація є основою для подальших процедур, тому необхідно досягати її максимальної точності і відповідності проблемі.

Є декілька підходів до виявлення проблем:

1.1. Аналіз результатів господарської діяльності підприємства.

Початковими даними тут є відомості про стан функціонування підприємства і відповідність цього стану цілям, які визначають напрям і результати розвитку організації. Для цього аналізують нормативні, директивні, звітні і статистичні дані.

Важливим недоліком цього підходу є необхідність виокремлення проблеми вдосконалення управління із загальної сукупності проблем. Визначення "частки вини" управлінських чинників серед інших - дуже складне завдання. Встановлення залежності між кінцевими результатами й управлінськими чинниками, які їх зумовлюють, розрахунок впливу цих чинників за допомогою різних математичних методів (аналізу чинника, кореляційного, регресійного аналізу) є досить проблематичним моментом, тому застосування цього методу в таких випадках дещо обмежене.

1.2. Виявлення проблем шляхом експертного опитування керівників і фахівців.

Цей метод широко застосовується на практиці. Експертне опитування проводиться як усередині, так і ззовні підприємства. Наприклад, пропонується відповісти на таке питання: "Сформулюйте проблеми, які заважають більш ефективному функціонуванню системи управління". Питання до фахівців можуть бути поставлені й інакше. Головне в постановці питання - відобразити напрям майбутньої діяльності фахівців, що залучаються до роботи.

Зараз практично будь-яка методика виявлення проблем управління базується на експертному опитуванні керівників і фахівців.

1.3. Спостереження за виконанням управлінських функцій або особиста участь в управлінні фахівців-консультантів, які можуть бути запрошені ззовні (консалтингові центри, ВНЗ, НДІ тощо) для вирішення поставлених завдань.

Ці фахівці можуть певний час працювати в підрозділах апарату управління, брати участь у нарадах, спостерігати за практикою підготовки й ухвалення рішень, складати фотографію робочого дня тощо. На підставі цього вони можуть надати якнайповнішу інформацію про недоліки в управлінні на конкретному підприємстві і розробити заходи щодо їх подолання. Це досить складний, трудомісткий, часто дорогий і тривалий процес, а відсутність фахівців високої кваліфікації в галузі системного аналізу, достовірної інформації і суворих вимог до термінів проведення обстеження та часу є вирішальними чинниками для відмови від застосування цього методу.

Для виявлення проблем можливий також такий підхід, як метод генерації (виготовлення) ідей (наприклад "мозковий штурм").

Початковий список (каталог) виявлених проблем, отриманий тим чи іншим способом, підлягає обробці, в результаті якої проблеми, однакові за змістом, замінюються однією і, таким чином, список "стискається" й перетворюється на невпорядкований список проблем. Такий список може містити і, як правило, містить від декількох до сотні різних проблем, що потребують вирішення.

Проблеми ранжуються за обраним пріоритетом з визначенням їх логічних взаємозв'язків. Зв'язок проблем розглядають у співвідношенні "причина - наслідок" і розташовують за ієрархічною схемою (графом).

Кінцевим результатом роботи на цьому етапі є виявлення так званих базових, кардинальних, проблем, вирішити які необхідно у першу чергу, ранжування цих проблем і вибір стратегічного напряму їх вирішення з попередньою ресурсною оцінкою.

2. Формування цілей.

Для цього етапу характерні визначення і встановлення цілей для вирішення кардинальних проблем. На практиці використовуються різні способи постановки цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, за якими можна робити висновок про ступінь її досягнення.

3. Виявлення оптимальної кількості альтернатив.

На цьому етапі визначається якнайповніша сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей (кінець етапу). Треба мати на увазі, що звичайно розглядають два-три варіанти рішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і вірогідності грубої помилки, хоча, звичайно, шанси ухвалити краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути найкращого. Отже, чим більший набір варіантів рішень, тим більше гарантій, що серед них є найкраще.

4. Вибір допустимих альтернатив.

Виявлені альтернативи треба "пропустити" через "фільтр" різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін.). Кінцевим результатом роботи на цьому кроці є наявність безлічі альтернатив, які задовольняють прийняті обмеження.

5. Попередній вибір кращої альтернативи.

Проводиться аналіз допустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків частіше за все важко виробити однозначні рекомендації щодо переваги однієї альтернативи над усіма іншими.

Можливе виділення групи кращих альтернатив. Завершення етапу характеризується тим, що виноситься думка про перевагу альтернативи, яка і передається особі, що приймає рішення (ОПР).

До складу другого блоку - "Прийняття (ухвалення) рішення" - входять: оцінка альтернатив з боку ОПР, експериментальна перевірка альтернатив, вибір остаточного оптимального рішення.

6. Оцінка альтернатив з боку ОПР.

Роблячи висновок щодо ухвалення рішення, ОПР може взяти до уваги додаткові дані, не враховані системними аналітиками.

Загальне використання інтуїції, досвіду і методів аналізу (аналіз здійснюють фахівці) дає можливість якнайповніше врахувати всі аспекти вирішуваної проблеми. Результати аналізу слід розглядати як один з видів інформації для ОПР при ухваленні рішення. Думка ОПР є остаточною на цьому етапі,

7. Експериментальна перевірка альтернатив.

Якщо ОПР вагається в остаточному виборі якнайкращої альтернативи, за наявності відповідних можливостей (час, гроші, здійсненність) практикується експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив. Але такий підхід в ухваленні рішень не є характерним для багатьох сфер. Його можна застосовувати не в усіх сферах науково-технічної і тим більше економічної діяльності, в якій часто просто неможливо здійснити експеримент.

Кінцевим результатом етапу є отримання додаткової інформації. У разі неможливості її отримання такий процес розробки рішення виключає цей етап.

8. Вибір остаточного оптимального рішення, ОПР ухвалює єдине рішення.

Якщо експериментальної оцінки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються.

Третій блок - "Виконання рішень" - складається з: визначення етапів, термінів і виконавців реалізації прийнятого рішення; створення умов для виконання рішення; практична реалізація рішення; оцінка результатів і узагальнення накопиченого досвіду. Нижче наводиться їх характеристика.

9. Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення.

На цьому етапі ухвалене рішення поділяється на складові, які мають конкретне тимчасове, кількісне й адресне прив'язання. Кінцевим результатом процедури є отримання відповідей на питання: "Що робити?", "Де робити?", "Кому робити?", "Коли робити?", "З ким робити?", "В якій послідовності робити?", і т. ін.

10. Створення умов для виконання рішення.

При цьому здійснюються такі заходи: доведення завдань до виконавця, забезпечення виконавців усім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення та їх конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

11. Практична реалізація рішення.

Здійснюється оперативний контроль реалізації ухваленого рішення, усуваються відхилення від шляхів реалізації і в разі потреби вносяться необхідні корективи. Кінцевим результатом на цьому етапі є виконане рішення, тобто досягнення мети у встановлений термін і у межах відпущених ресурсів.

12. Оцінювання результатів і узагальнення накопиченого досвіду.

Здійснюється оцінювання фактично отриманого результату порівняно з поставленою метою, аналіз реалізованого рішення для узагальнення й накопичення досвіду і подальшого його застосування.

Усі зазначені етапи здійснюються при ухваленні будь-якого управлінського рішення на всіх ступенях його вибору. Обґрунтувати і розв'язати проблему з першого разу вдається рідко. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш дієвих засобів її досягнення. Для цього передбачено повернення на будь-якому етапі (кроці) до попереднього.

Отже, процес підготовки й ухвалення рішень має ітеративний характер, тому під час роботи необхідно володіти гнучкістю у разі виникнення нових чинників і ситуацій, внаслідок чого слід проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати ідеї, які лежать в основі рішення. Ці переоцінки не можна вважати марною втратою часу і праці. Але й не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, оскільки подібні дії не сприяють чіткій спрямованості в діяльності та орієнтації підприємства.