Основи конфліктології - Гірник А.М. - 5.3.1. Поняття фасилітації. Фасилітація в роботі керівника

5.3.1. Поняття фасилітації. Фасилітація в роботі керівника

Фасилітація – це організація в групі процесу колективного розв'язання проблем, відповідно керує цим процесом – фасилітатор (ведучий, головуючий). Треба мати на увазі, що "головуючий" - це назва формальної ролі, а "фасилітатор" - характеристика змісту діяльності. Головуючий не є фасилітатором, якщо не організовує ефективного обговорення проблеми і не сприяє її розв'язанню групою. Фасилітатором може бути незалежна "третя сторона", запрошена сторонами для "раціоналізації" процесу досягнення домовленості, або один із членів групи, який бере на себе відповідну "командну роль", нарешті, у формально структурованій групі цю функцію має за потреби виконувати керівник.

Назвемо основні ситуації, коли потреба у фасилітаторі є нагальною:

1. У групі зібрані незнайомі між собою люди.

2. Наявність різних позицій, поглядів на проблему.

3. Пасивність групи.

4. Необхідність вирішення нових, нестандартних завдань.

5. Між членами групи існує недовіра, страх маніпуляції.

Як правило, ззовні фасилітатора запрошують тоді, коли у сторін є взаємна підозра, що головуючий на зборах зловживатиме повноваженнями на свою користь. Запрошений нейтральний фасилітатор неухильно дотримується визначеної процедури, зупиняє спроби ухилитися від обговорення питання по суті, підтримує конструктивне обговорення, не йде на конфронтацію сам і зупиняє тих учасників, які висловлюються деструктивно, фіксує всі пропозиції і можливі точки згоди. У своїй діяльності він має враховувати три головні фактори, дисбаланс яких загрожує успішності роботи фасилітатора (рис. 5.8).

Керівник може виконувати роль фасилітатора під час бесід, нарад, зборів, у яких він бере участь. Навички фасилітації можуть бути застосовані у:

- груповій і командній роботі;

- управлінні людьми;

- проведенні нарад і зборів;

- управлінні процесами та змінами.

Участь у нарадах і їх проведення є повсякденним, рутинним змістом діяльності керівника. За деякими даними, щодня у світі відбувається близько 73 млн. корпоративних зустрічей. Середньостатистичний співробітник витрачає приблизно 6 годин, а топ-менеджери – 23 години щотижня на різні збори й наради. Це значний обсяг втраченого часу, тому деякі співробітники й керівники непомітно сплять на нарадах або пошепки обмінюються інформацією з колегами чи виконують якусь роботу, що не потребує великого зосередження, впівуха слухаючи доповідачів. Наявність таких компенсаторних видів діяльності свідчить про погану організацію нарад. Типові недоліки малопродуктивної наради такі: 1) немає ефективного відбору учасників наради (якщо ми очікуємо від кожного учасника внеску у спільну справу, то маємо зважати на те, що кожний новий учасник потребує часу, щоб висловиш свою точку зору); 2) ретельно не продумують порядок денний. Багато питань, винесених на обговорення, або можуть бути вирішені в робочому порядку, або погано підготовлені, або стосуються тільки 1-2 осіб із присутніх на нараді; 3) немає жорсткого контролю за тривалістю виступів; 4) одночасно говорять кілька осіб, що зумовлює низьку продуктивність дискусії; 5) головуючий намагається домінувати в дискусії, коментує всі виступи, наполягає на прийнятті свого рішення; 6) у наради немає мети, яка зрозуміла учасникам.

Можна провести простий підрахунок вартості часу, витраченого на нараду. Для цього загальну суму зарплат її учасників треба розділити на кількість робочих хвилин у місяці.

Рис. 5.8. Фактори, вплив яких має враховуватися у діяльності фасилітатора

Наприклад, 30 осіб х 3000 гри: (23 х 8 х 60 = 11 040) = 8,1 грн. Тобто, двогодинна нарада 30 осіб, кожна з яких отримує 3000 грн. на місяць, коштуватиме 2 х 60 х 8,1 = 972 грн. Сума не надто вражає, але ж згадаймо рішення, прийняті на нараді. Чи варті вони цих грошей? Як правило, вартість наради керівник оцінює, лише зважаючи на витрати власного часу.

Поміркуємо тепер, яка користь від нарад і зборів взагалі можлива (окремо для керівника, окремо для працівника), а тоді розглянемо можливості продуктивніше їх використовувати.

Керівник у процесі наради може:

1. Інтенсифікувати обмін інформацією: а) згори вниз (довести рішення, прийняті на вищих рівнях, окреслити пріоритети роботи на певний період, поставити завдання тощо); б) знизу догори (підлеглі інформують про свої проблеми і досягнення); в) горизонтально (обмін інформацією і досвідом).

2. Використати додаткові можливості для оцінки своїх співробітників (ініціативність, компетентність, інтерес до справи, здатність обґрунтувати і захищати свою позицію). Зорієнтуватися, чи використовуються співробітники відповідно до їхніх здібностей.

3. Отримати корисні ідеї.

4. Дещо зрозуміти щодо неформальних стосунків між співробітниками.

5. Прояснити мотиви поведінки співробітників.

6. Сприяти формуванню корпоративної культури.

7. Розподілити відповідальність за виконання завдання між співробітниками і делегувати певні повноваження.

Своєю чергою, співробітник у процесі наради може:

1. Краще зрозуміти прийняте рішення, підстави його прийняття.

2. Залучитися до процесу пошуку і прийняття рішення, відчути причетність до процесів управління організацією.

3. Побачити своє завдання у зв'язку з завданнями інших підрозділів, у ширшому контексті.

4. Використати можливість виявити свої здібності, знання, досвід перед керівником і колегами.

5. Висловити незадоволення тими заходами, які видаються йому непотрібними чи шкідливими.

Керівник підвищить ефективність наради, якщо не починатиме її з критики співробітників, утримуватиметься якнайдовше від повідомлення власної точки зору на питання, яке має обговорюватися, уважно слухатиме, мінімально втручаючись у дискусію, постійно пам'ятатиме, що участь в обговоренні має бути добровільною, а ознайомлення з думками підлеглих не слід плутати з їх оцінкою і виправленням. Порядок денний має бути розданий завчасно разом із додатковою інформацією. Якщо під час наради керівник дає доручення співробітникам, це обов'язково має бути зафіксовано у протоколі (кому, що, коли).

У процесі наради можливе загострення ситуації, наприклад, внаслідок особистої сутички між двома співробітниками. У цьому випадку доцільно запропонувати повернутися до спірного питання пізніше у вузькому колі. Якщо розпочалася дискусія, де різні позиції жорстко протистоять одна одній, можна застосувати метод "плюс-мінус". Спочатку збираються всі аргументи "за", потім усі аргументи "проти". Аргументи бажано фіксувати письмово (на дошці, на фліп-чарті) і перешкоджати спробам повторювати ті самі аргументи. Така наочна демонстрація "плюсів" і "мінусів" полегшує формування спільного образу ситуації у дискутантів. Якщо хтось один надто активний в обговоренні, що гальмує активність інших, слід подякувати йому за активність і звернути увагу на те, що інші не мають змоги висловитися.

У процесі наради слід стежити за дотриманням регламенту і застосовувати процедури, які сприяють економії часу, наприклад, встановлювати ліміт часу на обговорення або на прийняття певного рішення, запроваджувати правило "говори лише один раз". Селекторні наради або комп'ютерні конференції також дають змогу заощадити час.

Під час наради має бути визначено, які питання слід підготувати до наступної наради і хто за це відповідає, уточнити час і список учасників (можливо, когось треба запросити додатково). Ці рішення мають бути зафіксовані в протоколі. В кінці наради радять ще раз повторити, хто і що має зробити до наступної зустрічі.

Суттєву допомогу керівникові в організації наради надає секретар, який має такі обов'язки: а) слідкувати за наявністю кворуму, якщо той потрібен для ухвалення рішення; б) слідкувати, щоб у голосуванні брали участь тільки ті, хто має право голосу; в) фіксувати пояснення тих, хто не зможе прийти і доповісти їх; г) надавати друковану інформацію і слідкувати, щоб усі учасники її отримали; ґ) слідкувати за дотриманням порядку денного, щоб жодне з питань не було пропущене; д) складати протокол; е) слідкувати за наявністю мікрофона, напоїв тощо.

Для запам'ятовування кроків, які слід зробити, готуючи нараду, в англомовній літературі застосовують абревіатуру STEPS (Space – місце. Time – час, Eventfulness – змістовність (тема, подія), Product – результат, Style – стиль.) Іншими словами, слід звернути увагу на:

1. Місце. Має бути обране зручне для організації наради приміщення.

2. Час. Обирається зручний для всіх час, встановлюється регламент, обмежується тривалість наради.

3. Змістовність. Визначається порядок денний і коло учасників. Забезпечується присутність ключових учасників і попереднє ознайомлення співробітників із матеріалами.

4. Результат. Цілі наради заздалегідь визначають, у процесі наради контролюють реалізацію цілей.

5. Стиль. Головуючий на нараді може забезпечити конструктивне обговорення питань, дотримання ділового етикету і регламенту за допомогою різних засобів і прийомів, сукупність яких складає його індивідуальну манеру ведення наради.

Ми розглянули деякі засоби підготовки і проведення продуктивної наради, насправді з тактичних міркувань керівник може вдаватися до маніпулювання порядком денним, зокрема ставити на розгляд питання за відсутності можливих опонентів або важливі питання виносити у кінець, щоб, скориставшись утомою чи дефіцитом часу, "протягнути" їх без обговорення.