Психологія управління - Ходаківський Є.І. - 23.2. Делегування повноважень

Питання довіри і подальше делегування повноважень завжди поставали і постають нині практично перед кожним власником підприємства.

Головний недолік менеджменту в Україні - це неможливість делегувати повноваження і відповідальність. Самотужки менеджерові зробити все - нереально.

Головним бар'єром на шляху передачі повноважень власником підприємства найманому керівнику є довіра (чи не довіра). Точніше, її відсутність у власника стосовно претендентів на керівну посаду. І його можна прекрасно зрозуміти - віддавати в чужі руки кермо влади власною компанією - справа нелегка і відповідальна. Необхідно, щоб ці руки були "чистими" і професійними.

Тип власників підприємств "ліберали" віддають найманим менеджерам майже все керівництво компанією, залишаючи за собою лише фінансовий контроль. А оскільки власник здійснює фінансовий контроль, менеджер підприємства повинен мотивувати свої витрати. Наприклад, менеджер хоче спрямувати якусь частину прибутку на розвиток, для цього він повідомляє власника про це і детально розписує, на що йому потрібні кошти, тобто складає кошторис. Після цього власник (це, до речі, може бути і спостережна рада) розглядає його пропозиції.

До того ж, найманий менеджер може підбирати собі всю команду, крім деяких посадових осіб, наприклад, свого заступника чи фінансового директора. Тоді менеджер постійно відчуває над собою контроль, не розслаблюється і працює якісніше, чого від нього і вимагають, довіряючи йому.

Уся відповідальність за діяльність підприємства чи підпорядкованої ділянки роботи лягає на менеджера. Принцип: "хочеш свободи дій - відповідай за ці дії".

У вмілого керівника компанії всі функції розподілені - кожен начальник відділу відповідає за свою ділянку. Керівник (директор) лише контролює процес, іноді піддаючи його коригуванням [76].

Сьогодні в Україні працюють багато іноземних компаній. Тут вони мають представництва, призначають топ-менеджера. Ще декілька років тому у нас не було жодного вітчизняного топ-менеджера - усі були ставленики з-за кордону. Причина - недовіра нашим менеджерам і неможливість максимального делегування повноважень управління представництвом через постійний контроль: за всім ходом управління, за стилем управління, притаманним усій компанії, за традиціями компанії, за манерою ставлення до клієнтів і співробітників тощо. Якщо в компанії топ-менеджеру виділяють частку на підприємстві - це правильний підхід. Завданням топ-менеджера є правильно розпорядитись виділеною часткою. Саме тоді він на своїй шкурі відчуває життя підприємства і зацікавлений у його розвитку і процвітанні. Сьогодні вже з'явилися професійні вітчизняні топ-менеджери, яких змогли призначити на відповідні місця власники закордонних компаній. Справа у довірі - довірі при делегуванні повноважень управління. На жаль, сфери в яких працюють топ-менеджери - це, як правило, підакцизні товари (тютюн, алкоголь). Необхідно, щоб вітчизняні професійні менеджери зайняли відповідне місце на вітчизняному ринку відповідно до своїх здібностей, досвідом і професіоналізмом.

Делегування повноважень передбачає контроль їхнього виконання. Існує 2 загальні умови застосування контролю до діяльності менеджера:

1. "Day-to-day" (день за днем) контроль менеджера з боку керівництва - застосовується на етапі зрілого бізнесу.

2. Самоконтроль менеджера - застосовується на етапі реструктуризації підприємства.

їх поєднання застосовується на практиці під час приватизації і ко-рпоратизації підприємств.

Для визначення можливості делегування повноважень підлеглим максимально довідайтеся про здібності і характер кожного з ваших підлеглих. Важливим при цьому є визначення інтересів і мотивів, що спонукають людину до праці, знайти помічників, які не тільки могли б, а й дійсно вас представляли під час передачі їм частини повноважень.

При цьому необхідно враховувати елемент свідомості, властивий соціально-трудовим діям і відносинам людей, на якому нерідко грунтується застосування суб'єктивно-психологічного методу впливу. Вихідною точкою аналізу обирають індивідуальну свідомість однієї або декількох людей, які беруть участь у виробництві, розподілі та обміні і психологічно з'ясовують, яким чином дана особистість (або дані особистості) за певних умов можуть і повинні встановлювати свої економічні відносини. Головним полем для цих методів виступало дотепер навчання про обмін і про прибуток.

Визначте здатність ваших підлеглих виконувати роботу і керувати нею з огляду на власні індивідуальні особливості психіки, від яких залежить можливість здійснення і ступінь успішності визначеної діяльності. Не кожна людина стає фахівцем вищого класу. За інших рівних умов (методів навчання, докладених зусиль тощо) здібна людина швидше навчається тієї або іншої професії і досягає в ній вищих результатів, ніж менш здібна. Виходячи з цього варто враховувати, що формуються здібності на основі природжених особливостей структури мозку - так званих задатків. Однак, їхнє виявлення, розвиток і перетворення на здібності залежить від умов життєдіяльності, а також методів навчання. Тому кажуть, що здібності є сплавом природного і придбаного.

Саме з цих позицій варто встановлювати уміння потенційного керівника налагоджувати і підтримувати нормальні взаємини у колективі, проводити принципову лінію, розвиваючи емоційний підйом, ентузіазм працівників і переборюючи невірні судження, використовуючи форми впливу на колектив, лагідність.

До найважливіших загальних і спеціальних здібностей діяльності керівника можна віднести сполучення цілої низки якостей. Головними з них є:

o практичний тип і оперативність мислення;

o здатність швидко оцінювати обстановку і відповідати на неї правильними і точними діями (іноді це називають швидкою реакцією);

o емоційна стійкість;

o уміння мобілізувати свої знання і досвід при ускладненні обстановки;

o висока концентрація уваги;

o здатність легко і швидко виробляти і перебудовувати навички;

o гарні просторові і часові уявлення;

o готовність пам'яті;

o тонка координація рухів;

o активна спрямованість;

o сильна воля та інші.

Слід зазначити, що взагалі будь-які конкретні здібності виявляються лише під час практичного виконання діяльності. У цілій низці професій до цього моменту відбувається тривалий період теоретичної підготовки. Пізніше виявлення у людини недостатніх для даної діяльності здібностей завдають шкоди як її особистому життю, так і суспільству.

Звичайно, виникає питання, чи не можна визначити потрібні якості заздалегідь, ще до початку навчання, і розподіляти людей за професіями залежно від їхніх здібностей. Ця цікава проблема одержала назву психологічного добору. Однак вона не охопила ще всі категорії працівників і проводиться поки що на недостатньо високому науковому рівні.

Визначаючи стратегічну мету наукового становлення здібностей працівника, можна використовувати і просту тактику відвертої бесіди з ним для того, щоб визначити його ставлення до справи, до колег і до самого себе, цілеспрямованість, мотиви і спонукання до праці. Уявіть специфічні здібності колективу або його окремих представників і даного працівника як потенційного керівника, визначивши їхню психологічну сумісність - психофізіологічну реакцію, елементи синхронізації психічної діяльності людей і соціально-психологічну сумісність - сполучення типів поведінки людей, спільність інтересів, потреб, ціннісних орієнтацій, спонукань і цілеспрямованостей.

Враховувати потрібно і те, що підлеглі визнають, коли ними керує енергійна і тямуща людина. Причому, найбільш упевнено вони почувають себе, коли вимоги стосуються їхньої безпосередньої роботи, її якісного виконання у заздалегідь установлений термін. Визначте також уміння потенційного керівника підбирати й ефективно використовувати працівника, спрямовувати і виховувати, зберігати здатності до управління в непередбачених ситуаціях.

З'ясування потенційних можливостей просування підлеглих полягає у визначенні наявності у них даних для того, щоб виконувати більш кваліфіковану роботу. При цьому варто брати до уваги потенційні можливості подальшого підвищення і просування працівника і, за їхньої наявності, готувати таку людину як свого спадкоємця, маючи за мету самому зайняти відповідальнішу посаду. До того ж необхідно враховувати, якщо ви не будете від початку виявляти і навчати підлеглих із потенційними можливостями керівників, а будете навчати тільки тих людей, які здатні користуватися наданими їм правами лише у вузько обмеженій сфері, то ви тим самим приречете себе на координацію їхніх зусиль і внаслідок цього обмежите власні можливості для творчої праці і просування.

Почуття перспективності в роботі необхідно створювати як для молодих, так і для зрілих працівників. Досвідчені керівники приділяють цьому велику увагу. Якщо молодим необхідно забезпечити умови для професійного росту, то для літніх важливим може бути пошана і повага в колективі, наставництво, можливості одержання нагород, різних інших стимулів і заохочень за тривалу і сумлінну працю.

Для визначення можливості передачі підлеглим частини своїх повноважень необхідно проаналізувати доцільність і умови для цього.

Треба уважно переглянути перелік своїх обов'язків і вивчити елементи кожного завдання, яке б ви змогли доручити підлеглим, з огляду на те, що вся повнота влади залишається за вами. Вона вам надається для успішного й ефективного виконання поставлених завдань, для здійснення процесу управління, підтримання дисципліни.

Під час аналізу доцільності передачі частини своїх повноважень враховуйте мотиви і цілі вашої діяльності. Якщо ви повинні сконцентрувати свої зусилля на перспективних цільових проблемах, що мають ключове значення для майбутнього, то вирішення поточних питань, завдань найближчого майбутнього можна доручити своїм помічникам, розвиваючи їхню активність і забезпечуючи певний їхній ріст. Потрібно визначити, яку частину своїх повноважень, при вирішенні даного завдання, ви змогли б доручити підлеглому й очікувати від нього результатів їх використання, якщо ви залишите за собою право вимагати від нього:

1. Конкретних результатів за визначеними ключовими моментами.

2. Щотижневої доповіді про хід виконання завдання.

3. Докладного виконання положень посадової інструкції, і дозволяєте відхід від неї лише за крайньої необхідності.

4. Буквального слідування інструкціям та наказам і негайного повідомлення з появою яких-небудь ускладнень.

Складений перелік відобразить ваші повноваження як керівника і дасть змогу забезпечити можливість передачі їх іншим особам. Це дозволить вам, з огляду на минулий досвід, давати дедалі більше доручень іншим. Але для цього ви повинні добре знати своїх підлеглих, їхні здібності і характер.

Визначте і вивчіть сприятливі наслідки (позитивний результат) у разі передачі частини своїх повноважень. Що виграєте? І визначте ризик від передачі частини повноважень. Що втратите, якщо ризикнете і зазнаєте невдачі? Наслідки відмовлення в передачі частини своїх повноважень? Виконуючи дану роботу, визначте точку зору свого керівництва на ці питання, вивчіть загальний підхід до вирішення цієї проблеми, встановіть, як вплине передача повноважень на ваших підлеглих.

Установіть також ступінь ризику і небажані наслідки від передачі частини своїх повноважень. Намагайтеся осмислити й уявити можливість настання таких управлінських ситуацій:

Ситуація 1: передача повноважень доцільна лише за умови, якщо інші використовують ваші права мудро, для збільшення загальних досягнень.

Завжди є потенційна небезпека того, що підлеглі мають менший досвід і, можливо, менші знання можливих обставин, ніж ви, можуть почати зміни, які ви вже безуспішно намагалися зробити, переконавши в їхній марності.

Ситуація 2: виграний час при ухваленні визначеного рішення, коли вас замінює один із ваших підлеглих, може бути знову втрачений, якщо він ухвалить помилкове рішення.

Виправлення помилки може забрати більше часу, ніж недопущення різних видів безконтрольних дій.

Ситуація 3: передача частини повноважень, одержання визначеної влади працівником може призвести до зниження його активності, самозаспокоєності, замість того, щоб спонукати його до дій.

Аналізуючи ризик і позитивний результат, що виникають при передачі влади, уявіть себе на місці свого керівника і подумайте лише про той ризик, якому він піддається, передаючи свої повноваження вам. Якщо зможете виправдати його ризик, тоді у вас буде гарний критерій для передачі частини своїх повноважень підлеглим. "Розсудливий бачить лихо, і вкривається; а недосвідчені йдуть вперед і караються" [3].

З вищевикладеного випливає:

1. Визначте позицію вищого керівника щодо цих питань.

Проаналізуйте позитивний результат передачі вам частини повноважень від вищого керівництва, зокрема, від можливості прийняття рішень на місці:

а) можливість відразу ж діяти згідно з обставинами, не втрачаючи жодної секунди на зв'язок;

б) можливість надання більше корисного часу вашому керівництву, відсутність необхідності безперервного звернення до нього з тими самими запитаннями;

в) одержання додаткового спонукального мотиву до збереження своїх повноважень, оскільки користування ними є умовним і ви його втратите, якщо будете цим зловживати;

г) повага думки вашого керівника, який розраховує на вашу кмітливість, розвиток упевненості в собі і гордості за довіру, що спонукує вас довести йому свою готовність діяти ефективніше і доцільніше.

2. Вивчіть загальний підхід до розв'язання даної проблеми. Якими б надздібностями не володіла людина, все-таки існує межа

того, що вона може виконати.

З огляду на це, варто пам'ятати, що єдиний спосіб, що дає змогу керувати складною організацією, полягає в тому, що ви залишаєте за собою координацію головних робіт, передаючи іншим права на здійснення менш значних задач, і чим більша кількість людей буде представляти вас, чим більше осіб буде мати право приймати рішення від вашого імені, тим більший обсяг робіт ви зможете виконати.

Сила й уміння керівництва полягає у здатності використовувати творчі сили інших, бути лідером, при цьому поважаючи, у першу чергу, право інших вирішувати, а це означає передачу частини повноважень на той ступінь, де приймаються найефективніші рішення.

3. Передача повноважень недоцільна.

Якщо ви прагнете до такого виконання службових обов'язків, що полягає лише у виконанні суворо регламентованого порядку роботи, передача частини ваших повноважень є штучною і шкідливою.

Штучною тому, що це є вивертом, а шкідливою тому, що рано або пізно підлеглі зрозуміють, що це виверт, і будуть цьому противитися. У відносно незмінених, стабільних і регулюючих умовах передача повноважень повною мірою стає непотрібною і недоцільною. Прикладом може бути керівництво технічною виробничою діяльністю, де необхідні наукове планування і контроль для одержання ефективних результатів.

4. Передача повноважень дає змогу прийняти рішення.

Зміна зовнішніх обставин вимагає від керівника негайних рішень, нововведень, змін і балансування. Роль керівника у розв'язанні цих непередбачених проблем полягає в умінні впливати на своїх підлеглих так, щоб вони реагували розумно і належним чином за будь-яких непередбачених обставин. Тому досить важливим є уміння бути лідером в управлінській діяльності.

Необхідно враховувати, що багато з тих, хто прагне просуватися по службових сходах, коливаються - чи брати на себе відповідні повноваження і чи користуватися ними? Вони, іноді, намагаються думати про себе як про керівника, але при цьому не мають ні найменшого бажання виконувати ту роботу, яку повинен виконувати керівник, а під час перевірки з'ясовується, що вони задоволені становищем, яке вони займають, і звикли виконувати лише те, що їм доручають. Деяка ж частина співробітників просто нездатні керувати іншими через несфор-мованість мистецтва працювати з людьми, малого життєвого досвіду або недостатньої соціально-психологічної зрілості.

Основне завдання керівника полягає у тому, щоб звести до мінімуму труднощі, що виникли, якнайшвидше їх усунути і з найменшим збитком, відрегулювати процес роботи так, щоб надолужити загублений час і ввійти в рамки встановленого графіка роботи або переглянути його, якщо у тому є необхідність. Така робота вимагає права вирішувати всі питання на місці.

Звичайно, потрібно детально визначити наслідки непередачі частини своїх повноважень. Відмовлення від передачі іншим частини своїх повноважень прирікає вас на безперервне "смикання" і поступове заглиблення у вирішення дрібних завдань. Приходячи до вас по розпорядження щодо кожної дріб'язкової справи, підлеглі даремно гають свій час. Маючи швидкий і легкий доступ до вас, оскільки зобов'язані одержувати розпорядження, необхідні для виконання доручених їм функцій, вони будуть змушувати вас миттєво приймати рішення з питань, що мають розглядатися вдумливо, без поспіху. А це зрештою, призведе до ризику прийняти вами більше неправильних рішень, ніж це зробили б ваші підлеглі. Але за будь-яку помилку у вашому колективі відповідати доведеться все-таки вам.

Невміння керівника передавати частину своїх повноважень, змушує його все робити самостійно, працюючи до повної знемоги і нерозумно прагнучи вникнути в усі справи одночасно, розтрачуючи на це велику частину своїх сил. Якщо ж він передає частину своїх повноважень, то одержує більше вільного часу у своє розпорядження. Він може працювати менш напружено, а це припускає, що він більшу кількість часу буде використовувати для творчої роботи. Якщо ж вільний час буде присвячено тривожному чеканню можливих помилок із боку ваших підлеглих, тоді передача частини ваших обов'язків спричинює лише напругу замість полегшення. Тому передаючи кому-небудь частину своїх повноважень, продумайте про підстави для цього. Якщо ви це зробите, перш ніж взятися за вирішення важливого завдання, яке не терпить зволікання, що під силу лише вам, то ви утвердите своє положення, тому що продемонструєте свою здатність користуватися великими правами.

Водночас відмова від передачі частини своїх повноважень призведе до позбавлення підлеглих ініціативи і самостійності, до втрати ними поваги, тому що вони нічого не зможуть вирішити без вас. Вони стають збудженими, нетерплячими і злопам'ятливими, якщо не зможуть одержати розпорядження, потрібні їм негайно. Вони перестають ототожнювати себе з керівництвом і мовчазно приєднуються до груп, які ворожо ставляться до нього, або ж мобілізують усі свої маленькі права, які вони мають, і починають зганяти своє розчарування на підлеглих, змушуючи їх дотримуватися дріб'язкових правил шляхом дрібних причіпок.

Не маючи доброзичливої підтримки підлеглих, ви повинні відокремитися від них і підтримувати відчуженість, щоб тримати їх у підпорядкуванні. На примусове нав'язування влади ви можете витратити даремно всю свою енергію. Це буде інтенсивний біг на місці. Якщо ви на секунду зупинитеся, щоб перевести подих, то можете безнадійно відстати і позбавитися їхньої підтримки.

Щоб делегувати підлеглим повноваження, необхідно вивчити вплив передачі повноважень на самих підлеглих. Потрібно навчитися визначати:

o індивідуальні риси;

o стиль і підхід до роботи кожного з ваших підлеглих;

o не розглядати підлеглих як представників однорідної маси.

Досягти цього можна шляхом вивчення й аналізу особистих контактів, правильної і справедливої оцінки результатів їхньої праці, що дасть змогу вам вивчити вплив передачі повноважень на підлеглих, проводити відповідну кадрову політику, підбір і їхню перестановку.

Ви зможете об'єктивно визначати досягнення і можливості кожного, допомагати їм, давати пораду, а, якщо буде потрібно, накладати стягнення за провини або заохочувати за ті або інші дії. Установіть міру реакції працівника на ті або інші впливи, що допоможе вам під час передачі частини своїх повноважень, а отже, і виконання певних обов'язків, домагатися конкретних результатів.

З огляду на індивідуальність стилю, характеру і ставлення до роботи, керуючись правилом виключень, на початковому етапі домагайтеся від підлеглого тих результатів, які ви від нього очікуєте, приклавши максимум зусиль для того, щоб він цілком усвідомлював всю відповідальність за покладені на нього повноваження. Постійно перебувайте в курсі всіх його справ. Переконуйте його в тому, що передача повноважень саме йому - виправдана, і вам в останній момент не доведеться штурмом виконувати доручене завдання.

Разом із цим враховуйте, що передача частини повноважень:

o з одного боку, спричинює іноді загальні дорікання недооцінених підлеглих, якщо це лише полегшує ваші особисті обов'язки,

o з іншого боку (за недостатності ваших особистих), може призвести зрештою, до скорочення вашої посади або заміни вас як керівника без яких-небудь несприятливих наслідків для ефективної роботи організації.

Приймаючи призначення на посаду, ставши керівником, ви тим самим:

1. мовчазно погоджуєтеся прийняти на себе обов'язок домогтися певних результатів;

2. здатні використовувати свою владу, як вам уявляється найдоцільнішим;

3. можете розділити владу з іншими, зробивши їх відповідальними перед вами. Передача частини своїх повноважень підлеглим зобов'язує останніх домагатися певних результатів у роботі:

а) спрямовуйте діяльність підлеглих, розвиваючи в них почуття гордості за результати власної роботи;

б) доведіть їм, що ви робите одну спільну справу, що підсумки їхньої роботи, їхнього досягнення стануть складовою частиною ваших спільних результатів, успіхів і досягнень;

в) виховуйте і підтримуйте довірливість ваших підлеглих;

г) не нав'язуйте їм дріб'язкову опіку і грубе втручання в їхні справи, оскільки це спричинює обурення і ви позбавитеся своїх помічників;

д) намагайтеся якомога повніше використовувати індивідуальні здібності кожного з ваших працівників;

е) регулярно відзначайте позитивні досягнення підлеглих;

є) не критикуйте занадто різко (на початку вашої діяльності) постановку справи, традиції, що склалися - це зумовлює значні ускладнення, образу і не сприяє зближенню з колективом, тоді як для нового керівника важливо відразу ж "опанувати" справу і зблизитися з людьми. Ламати застарілі традиції, до яких люди звикли, "зжилися", треба обережно, поступово.

Цілеспрямовано розвивайте думку молодшого обслуговуючого персоналу на необхідність передачі частини повноважень, попереджайте виникнення можливого тертя і передконфліктних ситуацій, відхилення від виконуваної роботи тощо.

І якщо ви, використовуючи всі можливості, не змогли домогтися певних результатів, а наблизився час звіту за роботу в цілому, вся відповідальність за невиконання обов'язків кожним із ваших підлеглих, як і за досягнуті спільні результати, лягає цілком на вас з усіма наслідками, що випливають.

Тому в питаннях про зміст виконання роботи вашими підлеглими встановіть загальне взаєморозуміння. Намагайтеся досягти взаєморозуміння зі своїми підлеглими по головних аспектах роботи, що вони виконують. Необхідність цього обумовлена стимулюванням цілеспрямованої діяльності підлеглих над вирішенням поставлених перед ними завдань. Рекомендується спробувати забезпечити спокійну напругу і доцільність у діяльності своїх підлеглих, запобігаючи метушливим смиканням, крикам, конвульсіям, в обстановці в якій змушують іноді людей працювати в деяких фірмах і компаніях.

Після встановлення завдання для його реалізації у процесі діяльності необхідно поєднати злагоджені дії в єдину сукупність, найбільш придатну для досягнення поставленої мети, здійснити синтез дій і взаємодій діяльності членів колективу, їхню інтеграцію. А інтеграція дій і є їхнім поєднанням.

Для цілеспрямованого поєднання даного набору елементів, здійснення їхнього синтезу, інтеграції, потрібно включити у комплекс усі необхідні елементи роботи, установленої для виконання колективом, створеним для забезпечення функціонування якогось складного об'єкта, яку [45; 49; 54].

Підготовча робота під час формування завдання повинна включати розроблення і здійснення заходів технічного й організаційного характеру, розгляд проектів колективної організації праці, що містять рішення з групування робіт за технічними або функціональними ознаками, за межами робочих зон колективів, їх чисельним і професійно-кваліфікованим складом, з удосконалення планування у підрозділах відповідно до колективної форми організації праці і забезпечення ритмічності виробництва тощо.

Для забезпечення нормального функціонування всього колективу, необхідно, щоб між його складовими частинами виникали стосунки позитивної і негативної кооперації. Дві дії є об'єднаними таким співвідношенням тоді (і лише тоді), коли одна з них спричинює, уможливлює, полегшує, зводить нанівець або ускладнює іншу дію, або ж коли обидві дії однаковим чином належать до третьої дії. Причому, із погляду часу, виконання окремих елементів складної дії може бути різним: складові елементи дії можуть виконуватися одночасно або ж випливати один за іншим. Комплекс одночасних дій (тобто таких, що в кожного з кожним іншим є принаймні частина загального моменту), що належать до складу складної дії, ми назвемо акордом дій. Комплекс послідовних дій, які хоча б по черзі доторкуються частинами своїх моментів, що належать до складу складної дії, назвемо смугою дій. Нарешті, смугу акордів дій назвемо сплетінням дій. Установивши ці розбіжності, висловлюємо думку, що поняття організації стає актуальним вже у випадку акорду дій одного суб'єкта, і тим більше про сплетіння дій одного суб'єкта.

Варто звернути увагу на те, що досить важливим є досягнення взаєморозуміння між членами групи по головних аспектах виконуваної ними роботи. Необхідність цього обумовлена стимулюванням цілеспрямованої діяльності підлеглих над вирішенням поставлених перед вами завдань, здійсненням інтеграційних, координаційних і концентраційних удосконалень у процесі колективної праці.

Вирішуючи ці питання, менеджер має виходити з того, що всі члени колективу зобов'язані дотримуватися трудової і виробничої дисципліни, трудового законодавства, положень і вимог з організації праці та виробництва, технології, експлуатації машин і устаткування, правил користування інструментом, техніки безпеки й інших спеціальних інструкцій, що діють на підприємстві. При цьому рекомендується:

o скласти схему поділу праці і зібрати перелік індивідуальних пропозицій членів колективу щодо їхніх функціональних обов'язків;

o провести групове обговорення, на якому кожна пропозиція має бути докладно розглянута і вивчена щодо предмета або її прийняття, або відхилення;

o згрупувати прийняті пропозиції за категоріями, що являють собою аспекти виконання роботи.

Складаючи перелік індивідуальних пропозицій, усіх справ, що, на думку членів колективу, виконуються ними, рекомендується дати можливість їм самим сформулювати їх. Вивчивши цей перелік, ви зможете усунути повторів, дублювань і скласти більш вузький перелік загальних аспектів роботи, що виконується. Практика свідчить, що, у міру складання вами переліку, помітно змінюється позиція підлеглих. Відбувається поліпшення у виконуваній ними роботі, причому лише внаслідок усвідомлення всього обсягу, специфіки й елементів ефективного виконання робіт, передбачених плановим завданням.

Визначаючи реальність планового завдання, можна визнати здійсненним тільки такий проект, спроба виконання якого хоча б раз увінчалася успіхом. Такий підхід до планування варто віднести до ознак практичного реалізму, і як наслідок цього, раціональне ставлення до справи за реалістичного планування.

При реалістичному підході до справи за зразок беруть те, що вже було реалізовано або реалізується; при цьому можливі модифікації, можливість їхньої реалізації піддається перевірці. Отже, слід звернути увагу на один вид економізації у розробленні планів послідовності дій. Замість того, щоб викладати кожний відрізок складної дії окремо, у плані визначають загальну установку щодо стабільного способу переходу від даної складної дії планованого ходу робіт до наступної дії.

Проводячи групове обговорення індивідуальних пропозицій членів колективу для яснішого уявлення про виконувані ними функції, необхідно детально розібрати кожен пункт перелічених видів діяльності. Для раціоналізації рекомендується кожну пропозицію, що обговорили, поєднати з аналогічними пропозиціями і записати їх на окремому аркуші паперу або ж поділити на різні частини, якщо вони належать до різних аспектів виконуваної роботи, для ліквідації дискоординації і вироблення маніпуляційних виправлень діяльності членів колективу. При цьому менеджер повинен пам'ятати, що істотною умовою раціональної інтеграції дій є їхня оптимальна координація, тобто узгодження.

Координація має як позитивний, так і негативний бік, тому що полягає в тому, щоб, по-перше, складові елементи сукупності не заважали один одному, і, по-друге, щоб вони взаємно допомагали один одному. Трапляється, що сукупність погіршується, якщо поліпшують тільки якусь частину її, зберігаючи інші на тому самому рівні.

Постулат координації властивий не тільки колективним діям, а й має все-таки принципово загальніший характер, у тому, як і все, що належить до ознак інтеграції, поза залежністю від різноманіття можливих складових елементів комплексу.

Позитивний бік координації - це тільки концентрація і нічого більше. Не слід плутати концентрацію з кумуляцією, тобто з нагромадженням.

Концентрація - це кумуляція дій щодо їхньої загальної мети.

Поняття кумуляції - більш загальне, поняття концентрації - більш спеціальне. Прикладом кумуляції може бути будь-яке нагромадження об'єктів даного роду у визначеному місці. З'єднати в одне ціле елементи сукупності здатна не обов'язково площа або взагалі визначене місце. Те, відносно чого накопичені дані об'єкти, назвемо центром кумуляції. Це може бути місцевість, річ, із якою дані речі фізично пов'язані; особистість, що є предметом загального культу членів даної групи; задуманий виріб, саме такий, а не інший (така, і не інша будівля, яка сполучає навколо себе колектив будівельників).

Говорячи докладніше і маючи в резерві перспективу всіх випадків центра кумуляції, ми можемо навести як приклад центра кумуляції, задуманий продукт праці, а, відповідно, і ціль, до якої спільно спрямовані складові дії даного набору дій. Якщо кумуляція відбувається не відносно місцевості, а відносно мети, то ми маємо випадок концентрації. Таким чином, дії всіх членів колективу повинні бути зосереджені навколо цілі, яка поставлена перед нею як центр концентрації.

Щодо розглянутих понять зрозуміло, що, прагнучи здійснити яку-небудь інтеграцію, необхідно сконцентрувати дії навколо обраного центра. Інтеграція буде тим ідеальніше, чим більше погоджені ці дії. Повертаючись до теми економізації, додамо, що одним із вирішальних секретів є кумуляція цілей навколо загального засобу як загального центра; це відбувається, коли ми робимо щось необхідне для даної мети, ми робимо тим самим і те, що вимагають інші, також визначені нами цілі.

У результаті колективного обговорення пропозицій для досягнення успішної діяльності ви повинні переконатися, що кожен член колективу згоден із тим, що він виконує або повинен виконувати своє коло обов'язків. При цьому важлива, зокрема, ступінь згідливості (злагодженості) членів колективу, під цим розуміємо протилежність скло-чництву. Індивід А виявляє свою згідливість з індивідом Б, якщо схвалює пропозиції про спільні дії, висловлені індивідом Б (якщо тільки у нього немає проти цієї пропозиції вагомих заперечень). Іншими словами, він обґрунтовує заперечення даної пропозиції і додає йому позитивну позицію. Ясно, що зрозуміла в такий спосіб згідливість підлягає градації з кількох точок зору з огляду на сферу запропонованих дій, важливість можливих контраргументів, а, щодо колективу, також з огляду на і згідливість серед його членів.

До кожного співробітника потрібно ставитися як до джерела творчого внеску, окреслюючи межі його діяльності. Прокладати найкращі шляхи для виконання ним своєї роботи у цих межах, домагаючись у його діях фанатичної завзятості і сполучення зазначеного курсу дій із широтою наданих йому повноважень, навчати його.

Для поєднання включених у групу осіб також використовуйте передачу частини своїх повноважень.

У своїй повсякденній діяльності люди керуються різними інтересами, які можуть бути спільними й особистими, тривалими і тимчасовими, усвідомленими і стихійними, переслідувати єдині або суперечливі один одному і навіть взаємовиключні цілі. Структурна ж одиниця, що перебуває у вашому підпорядкуванні, являє собою штучно створену групу людей, спрямовану на досягнення визначеної мети, і складається з особистостей з різними характерами, схильностями, ступенями знання і безліччю інших чинників, що вирізняють як окремих індивідів усередині цієї групи, так і всю групу в цілому серед інших груп. Сутність такої групи полягає в тому, що у ній безпосередньо поєднуються суспільні, групові й індивідуальні потреби та інтереси, формуються спільні для більшості її членів цілі, норми і правила поведінки.

Завдання полягає у тому, щоб максимально використовувати всі ці чинники з метою включення своїх співробітників у групу, що переслідує спільну мету, виховувати у кожного окремого працівника почуття спільності з групою, колективізм і взаємодопомогу у процесі роботи, що дасть змогу домогтися найбільшої ефективності роботи від усієї цієї групи. При цьому необхідно враховувати, що легше домогтися згуртованості групи за умови більшої розмаїтості і, водночас, більшого взаємозв'язку виконуваних нею задач. Треба домагатися того, щоб у кожного виконавця була визначена робота і визначене право вирішувати всі питання, пов'язані з нею, а також розуміння свого внеску в загальний робочий процес групи. Тоді створюється ситуація, коли кожен, незалежно від своїх особистих і суспільних поглядів, розглядає себе як частину групи.

Передаючи частину своїх повноважень, стимулюйте підлеглих працювати більш ефективно і цілеспрямовано, одержуючи задоволення від роботи, а отже, і від життя. Розвивайте відносини співробітництва і взаємодопомоги, змагання і взаємної відповідальності, твердження і дедалі глибшого проникнення принципів демократії, християнської ідеології і моральності.

Кладіть край проявам егоїстичних настроїв, прагненню побільше "урвати" від колективу і суспільства, всіляким діям, спрямованим на приховування резервів продуктивності праці; "приписки" невиконаних робіт тощо. Наявність таких настроїв, а також домінування вузь-когрупових цілей свідчить про негативну згуртованість групи. Роль керівника полягає у тому, щоб переорієнтувати спрямованість груп на позитивну згуртованість, коли цілі групи є цілями суспільства.

Використовуйте передачу частини своїх повноважень так, щоб підсилити загальну взаємну зацікавленість підлеглих. Домагайтеся від підлеглих прагнення робити свій максимальний внесок у спільні результати, і підсилюючи їхню зацікавленість у створенні єдиного колективу, розвиваючи взаємні інтереси, спрямовуючи їх на виконання завдань так, як ви цього хочете, запобігаючи водночас психологічній напруженості, роздратуванню, даючи доручення і висуваючи на керівну, відповідальну роботу здатних, ініціативних працівників, підтримуючи і створюючи умови їхнього росту, самовдосконалення.

Передаючи частину своїх повноважень, виходьте з прагнення створення дружного і працездатного цілеспрямованого колективу, однією з умов формування і діяльності якого є умова роботи підлеглого діяти відповідно до ваших цілеспрямувань. Створити умови для цього не так просто, і обумовлено це тим, що кожен працівник відповідно до с