Контролінг для менеджерів - Маркіна І.А. - 3.2. Характеристика стратегічного контролінгу

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю та системи стратегічного інформаційного забезпечення.

Цільове завдання стратегічного планування полягає у забезпеченні тривалого успішного функціонування підприємства. Для цього потрібно формулювати та запроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.

Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне рішення, ніж у конкурентів, чи нові проблеми клієнтів, то це означає його здібність генерувати нові потенціали успіху.

Також, потенціали успіху можна поділити на зовнішні та внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації "продукт/ринок". Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові тощо.

Головним пунктом стратегічного планування є розробка стратегій - можливих дій по досягненню цілей, які стоять перед підприємством.

У принципі, стратегії можуть формулюватися і диференціюватися у межах як всього підприємства, так і його функціональних підрозділів.

Процес стратегічного планування можна розділити на наступні фази:

o пошук і формулювання стратегічної мети;

o оформлення і оцінка стратегії;

o прийняття стратегічного рішення.

Стратегічні цілі - це ті цілі, які виводяться із загальних цілей підприємства і конкретизуються як нові та існуючі потенціали успіху. Водночас вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як зовнішнього, так і внутрішнього характеру представляють собою вихідні передумови процесу планування. Ті планові цілі та обмеження, які вже сформульовані, визначають процес пошуку альтернативних даних, а також оцінку їх реалізації.

При оформленні та оцінці стратегії слід зафіксувати вихідну ситуацію, потенціали та стратегічні "люки" підприємства - різницю між можливими і реально досягнутими результатами. Аналіз вихідної ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні та слабкі сторони. Крім того, можна встановити різницю між метою, як плановою величиною, і вихідною ситуацією, як фактичною величиною в теперішній момент часу.

На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, які дозволять досягти поставлених цілей і встановити "люки" які вже маються. Необхідно розробляти по можливості більшу кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань і прогнозів з використанням відповідного інструментарію.

Через неповну кількісну та якісну інформації, а також внаслідок невизначеного горизонту планування, оцінка генеруючих альтернатив у межах стратегічного планування сильно ускладнена.

Стратегічне рішення - остання фаза процесу планування, на якій здійснюється свідоме встановлення цілеспрямованих дій.

Оскільки оцінка включає в себе виявлення однозначних пріоритетів, то скорочується число найбільш важливих обраних альтернатив. Як правило, стратегічні рішення ведуть до дій, які є наслідком еволюції, переструктурування чи створення нової структури підприємства.

Завдання стратегічного контролю - супроводжувати і підтримувати стратегічний план відносно забезпечення його життєздатності. Супроводження включає в себе перевірку адекватності формулювання стратегії, її упровадження та реалізацію.

При формулюванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати наступні завдання:

- формування контролюємих величин для виміру і оцінки потенціалу успіху;

- встановлення нормативних величин, які діють у якості бази для співставлення;

- визначення фактичних значень контролюємих величин;

- перевірка фактичних величин по відношенню до нормативних, шляхом співставлення плану та факту і співставлення плану з фактично сформованими контролюємими величинами, які характеризують актуальний потенціал успіху;

- фіксація відхилень і аналіз причин відхилень;

- виявлення корегуючих дій для управління відхиленнями від стратегічних цілей.

Реалізація стратегічного контролю пов'язана з великою кількістю проблем. Це, насамперед, проблеми виміру, організаційної структури і взаємовідносин. Проблеми виміру пов'язані з невизначеним часовим горизонтом і високим ступенем абстрактності стратегічного планування, що ускладнює дії з контролюємими величинами.

Організаційна структура підприємства, яка фіксує взаємовідносини між підрозділами і сферами діяльності підприємства може сприяти розбіжності короткострокових оперативних цілей структурних одиниць і довгострокових стратегічних цілей підприємства. Як правило, для структурних підрозділів превалюючими є вимірювачі їх успіху сьогодні, так як механізм мотивації співробітників орієнтується на досягнуті показники.

Проблема взаємовідносин проявляється у недостатній готовності керівництва підприємства робити загальнодоступними для контролю прийняті ними стратегічні рішення.

Основне завдання стратегічного контролю полягає у підтримці досягнення стратегічної мети підприємства. Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:

o формування контролюємих величин;

o проведення контрольної оцінки;

o прийняття рішення за результатами стратегічного контролю.

При формуванні контролюємих величин, в якості контролюємих величин слід розглядати об'єкти контролю. Такими об'єктами, а відповідно, і контрольними величинами можуть бути: цілі, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, шанси та ризики, припущення-сценарії, рубежі та наслідки.

Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль в вузькому розумінні. На цій фазі визначаються і оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також вірність поставленої мети. Зокрема на цій фазі можуть проводитись співставлення, аналіз й оцінка відхилень, а також обґрунтування причин, які викликали виявленні відхилення.

При прийнятті рішення за результатами стратегічного контролю за даними аналізу відхилень між контролюємими величинами генеруються і реалізуються корегуючи дії. Крім того, стимулюється проведення самих корегуючих дій.

Як вже відмічалось, головне завдання керівництва полягає у створенні потенціалу успіху на ринку в майбутньому, що досягається, насамперед, застосуванням системи стратегічного планування.

Щоб стратегія, яка розробляється, була вірною, необхідно мати інформаційну систему раннього виявлення майбутніх тенденцій як зовні підприємства, тобто в оточуючому середовищі, так і усередині нього. Зовнішні "індикатори" повинні інформувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні "індикатори", що представляють собою на практиці окремі показники і їх системи, покликані інформувати керівництво про поточне "здоров'я" і "самопочуття" підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому чи в окремих сферах його діяльності. В завдання контролінгу входить методична і консультаційна допомога по створенню системи раннього виявлення тенденцій і факторів що спроможні принести при їх розвитку як користь, так і збиток.

Одне з головних завдань контролінгу - інформаційна підтримка управління, вирішити його можна тільки при умові чіткого і налагодженого функціонування системи інформаційних потоків на підприємстві.

Контролінг є постачальником інформації, яка необхідна для функціонування системи управління на підприємстві. Інформація - це сукупність відомостей які зменшують ступень невизначеності. Тому інформація повинна відповідає наступним вимогам:

- достовірність;

- повнота;

- релевантність (суттєвість);

- корисність (ефекти від використання інформації повинен перевищувати витрати на її отримання);

- зрозумілість;

- своєчасність;

- регулярність.

Таким вимогам повинна відповідати будь-яка інформація, у тому числі інформація традиційного бухгалтерського (фінансового) обліку. Однак значимість різних вимог може бути різною: якщо для бухгалтерського (фінансового) обліку головне - це достовірність інформації, то для контролінгу - релевантність інформації (наскільки вона суттєва для прийняття управлінських рішень). Всі інші вимоги до інформації у межах контролінгу грають підпорядковану роль: несуттєва інформація, навіть якщо вона цілком достовірна, не може допомогти в прийнятті управлінських рішень; в той же самий час суттєва, але достовірна лише на 95 %, - може оказатись в нагоді у керівництва.

Релевантними для прийняття управлінських рішень можна вважати лише ті відомості, які безпосередньо пов'язані з даним рішенням:

o умови, в яких приймається рішення;

o цільові критерії;

o набір можливих альтернатив (які рішення у принципі можливо прийняти);

o наслідки прийняття кожної з альтернатив (що трапиться, якщо буде прийняте те чи інше рішення).

3.3. Характеристика оперативного контролінгу

Оперативний контролінг координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності на підприємстві при підтримці сучасної інформаційної системи.

Головним завданням оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної і інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності і ліквідності у короткостроковому періоді.

На відміну від стратегічного контролінгу оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому інструментарій оперативного контролера принципово відрізняється від методик і інструментів стратегічного контролера.

Нижче приведені відмінні особливості оперативного планування у співставленні зі стратегічним плануванням [118] (табл. 3.2)

Таблиця 3.2. ВІДМІННІ ОСОБЛИВОСТІ ОПЕРАТИВНОГО І СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Як ми бачимо, основні відмінності між стратегічним і оперативним контролінгом полягають у тому, що перший орієнтований на тенденції майбутнього, а останній, навпаки, орієнтований на теперішній час. Характерними відмінностями стратегічного і оперативного контролінгу можна назвати такі:

o стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний контролінг - на конкретний результат;

o контроль передбачень успіху і результатів має різне значення для обох напрямків контролінгу;

o об'єкти планування і контролю в оперативному контролінгу співпадають, а в стратегічному контролінгу вони не однакові;

o в оперативній сфері домінує контроль з боку (частіш за все з боку відділу контролінгу), а в стратегічному - самоконтроль.

В реальній практиці стратегічний і оперативний контролінг достатньо тісно взаємодіє один з одним у процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає в якості координатора між правлінням і підрозділами підприємства при розробці стратегічних і оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.

Отже, як ми можемо бачити, контролінг є складною конструкцією, яка об'єднує в собі різні елементи: встановлення цілей, планування, облік, контроль, аналіз, управління інформаційними потоками та надання рекомендацій для прийняття управлінських рішень. В наслідок своєї інтегрованості контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, теперішньому і майбутньому, комплексний підхід до виявлення і рішення проблем які постають перед підприємством.