Банківський маркетинг - Лютий І.О. - 5.2. Стратегічні орієнтири банківської діяльності

Практичний досвід українських банків свідчить, що реалізація стратегічних орієнтирів здійснюється через розробку і впровадження цільових програм, тобто через систему проектів, які втілюються банком у рамках реалізації обраної стратегії та ініціюються новими інноваційними можливостями в процесі поточної діяльності. Принципи розробки цільових програм комерційних банків базуються на підходах програмно-цільового планування, основні принципи якого такі:

- цілеспрямованість - цільова орієнтація програм на забезпечення кінцевих результатів;

- системність - розробка комплексу заходів для реалізації програми відповідно до концепції розвитку банку загалом й обліку сприйняття програми громадськістю;

- комплексність - розробка окремих, пов'язаних між собою, елементів програмної структури, що забезпечують досягнення приватних цілей, повинна здійснюватися відповідно до основної мети тієї чи іншої програми;

- забезпеченість - усі заходи, передбачені програмою, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для її реалізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових;

- пріоритетність - наявність системи ієрархії пріоритетів для різних завдань і програм, виходячи з концепції розвитку банку;

- економічна безпека заходів;

- погодженість - узгодження інтересів і завдань різних департаментів, філій банку і банку загалом;

- своєчасність досягнення необхідного кінцевого результату у встановлений термін.

Таким чином, принципи реалізації цільових програм комерційних банків ґрунтуються на загальноприйнятій методології управління проектами, яка припускає координацію людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів управління для досягнення визначених у проекті результатів щодо змісту й обсягів робіт, вартості, часу, якості і міри задоволення учасників проекту. Проект вважається завершеним із досягненням необхідного результату. Здійснення проекту може бути скориговано, якщо в процесі його реалізації відбуваються не прогнозовані раніше зміни зовнішнього середовища. Для управління проектом визнається необхідним його поділ на ієрархічні підсистеми і компоненти, тобто його структуризація.

У практиці українських комерційних банків існують такі види цільових програм (проектів):

- загальні - участь банку в державних програмах; участь банку в міжнародних програмах;

- участь банку в регіональних програмах;

- загальні бізнес-проекти;

- власні - бізнес-проекти;

- внутріорганізаційні програми.

При виборі цільових програм комерційний банк повинен керуватися такими критеріями: по-перше, програми повинні бути економічно вигідними; по-друге, спрямованими на удосконалення внутрібанківських технологій; по-третє, усі програми повинні служити створенню позитивного корпоративного іміджу банку. Отже необхідність реалізації стратегії банківського маркетингу викликана нагальною потребою оцінювати існуючі способи роботи, удосконалювати аналіз ринків, виявляти нові ніші, визначати цілі та конкретні завдання для забезпечення конкурентноздатності банку, зміцнення завойованих ним позицій.

Реалізація стратегії банківського маркетингу може бути представлена як процес, що містить: розробку проекту загальної стратегії маркетингу; коригування загальної стратегії маркетингу; затвердження плану реалізації загальної стратегії за допомогою розробки маркетингових планів банку; контроль за ходом реалізації стратегії банківського маркетингу.

При здійсненні комерційними банками діяльності, орієнтованої на потреби клієнтів, зростає їх увага, з одного боку, до питань вивчення ринку банківських послуг, з іншого боку - до питань збереження клієнтів. Тому варто проаналізувати організацію і проведення маркетингового планування, реалізація якого забезпечує банкам конкурентні переваги, дозволяючи сконцентрувати ресурси на пріоритетних групах клієнтів і ефективних напрямках діяльності, даючи можливість швидше реагувати на ринкові зміни, збільшуючи ринкову частку, обсяг продажів і прибутковість.

Дослідження досвіду роботи комерційних банків України в сфері маркетингового планування дає можливість побудувати узагальнену структурно-логічну модель реалізації маркетингового планування (рис. 5.1).

Аналіз безпосереднього оточення спрямований на вивчення банків-конкурентів, покупців банківських продуктів і послуг, постачальників грошових ресурсів.

Аналіз конкуренції містить аналіз основних банків-конкурентів на предмет цінової політики й банківських продуктів і послуг. Для аналізу використовується така інформація: частка регіонального банку на фінансових ринках; основні конкуренти банку на ринку кредитних ресурсів, цінних паперів, вільних засобів населення, розрахунково-касових операцій, валютних операцій, пластикового бізнесу; порівняльний аналіз спектра банківських послуг банків-конкурентів; порівняльний аналіз іміджевих складових.

Такий аналіз здійснюється співробітниками служби маркетингу (у зазначених банках існує самостійна служба маркетингу) і використовується робочою групою з метою виявлення можливостей і загроз банку у використанні інформаційного потенціалу. На його основі складається SWОТ-таблиця (таблиця 5.1).

Таблиця 5.1.

SWОТ-таблиця

Аналіз поточного стану банку містить аналіз ситуації на ринку юридичних осіб, аналіз ситуації на ринку фізичних осіб, визначення сильних і слабких сторін банку на цих ринках.

Для аналізу ситуації на ринку юридичних осіб використовують:

- результати інвентаризації розрахункових рахунків;

- результати сегментації клієнтської бази за галузями, за організаційно-правовою формою власності, за мірою вагомості для банку, причому сегментація за мірою вагомості клієнтів здійснюється за заздалегідь затвердженими критеріями і параметрами (наприклад, кредитові чи дебетові обіги, середньомісячні залишки на розрахункових, поточних рахунках, обсяг кредитів);

- дані про обсяги продажу банківських продуктів, середні ціни і отримані доходи;

- дані про загальну структуру доходів за видами продуктів, у тому числі в розрізі окремих клієнтських сегментів;

- дані про структуру кредитних вкладень і доходи від цих вкладень, у тому числі в розрізі клієнтських сегментів;

- інформація про використання банківських продуктів пріоритетними групами клієнтів (обсяги продажів, доходи, залишки на рахунках);

- результати розрахунку прибутковості окремих груп клієнтів. Для аналізу ринку фізичних осіб використовуються такі

дані, як:

- кількість і обсяг внесків;

- результати сегментації рахунків вкладників по мірі важливості для банку, що залежить від структури внесків (сума внесків, термін внеску, віковий склад вкладників);

- структура доходів від послуг для фізичних осіб у розрізі видів: зарплатні проекти, валютно-обмінні операції, платежі від населення, індивідуальні сейфи з указівкою кількості операцій і доходів від них.

Важливо зазначити, що всі показники аналізуються в динаміці, зазвичай, за три роки. В результаті складаються аналітичні таблиці, висновки за якими заносяться в підсумкову 8¥ОТ-таб-лицю (таблиця 5.2).

Таблиця 5.2.

Підсумкова SWОТ-таблиця

Для визначення пріоритетів і потреб клієнтів банку в банківських продуктах і послугах службою маркетингу проводяться маркетингові дослідження серед юридичних і фізичних осіб відповідно до плану і спеціально розробленої методики. Ціль досліджень - визначити потреби клієнтів банку в банківських продуктах і послугах, міру їхньої задоволеності банківським обслуговуванням, виявити їхні потреби в нових послугах. Ініціатором і координатором проведення маркетингових досліджень виступає служба маркетингу, що розробляє методику, складає план дослідження. Результати маркетингових досліджень містяться у розділі "Пріоритети і потреби клієнтів у банківських продуктах і послугах" маркетингового плану. їх надають у натакому вигляді:

- пріоритети і потреби існуючих клієнтів у банківських продуктах і послугах, їхня задоволеність якістю обслуговування;

- пріоритети клієнтів у нових банківських продуктах і послугах;

- потреби нових клієнтів у банківських продуктах і послугах при відкритті розрахункових рахунків.

Щоб сформулювати проблеми і завдання маркетингової діяльності, банками використовуються такі джерела інформації:

- матеріали, підготовлені фахівцями банку зі стратегічного планування, у яких вказуються сильні і слабкі сторони маркетингової діяльності, організації бізнесів-процесів, організаційної структури, управління персоналом, дається їхня оцінка з погляду відповідності поставленим стратегічним цілям;

- висновки ситуаційного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, підготовлені робочою групою;

- пріоритети і потреби клієнтів банку в банківських продуктах і послугах;

- проекти планів продажів філій, продуктових планів бізне-сів-підрозділів.

На підставі цих матеріалів робоча група розрізняє основні проблеми маркетингової діяльності банку, обґрунтовує і формулює маркетингові завдання на майбутній рік, спрямовані на вирішення виявлених проблем, які потім будуть введені до розділу маркетингового плану "Основні проблеми і задачі маркетингової діяльності".

У розділі маркетингового плану "Основні цілі маркетингу - кількісні і якісні" формулюються пропозиції робочої групи щодо основних планованих кількісних і якісних цілей у частині: обсягу продажів банківських продуктів; розвитку бази клієнтів; розробки банківських продуктів і послуг.

Таким чином, постановка цілей є стрижневим моментом у ході здійснення банками маркетингового планування, при цьому підставою для формулювання маркетингових цілей є затверджені довгострокові стратегічні цілі і завдання, стратегія розвитку банку, проекти планів продажів філій, проекти продуктових планів бізнесів-підрозділів, висновки розділу "Основні проблеми і завдання маркетингової діяльності". Перелік і показники кількісних і якісних цілей, а також пріоритети маркетингового плану (проекту) визначаються робочою групою. Кількісні цілі (показники продажів банківських продуктів) вказуються в абсолютних і відносних показниках.

Щоб розставити стратегічні акценти в маркетинговій діяльності банку, здійснюється оцінка і робиться вибір альтернатив досягнення маркетингових цілей. Робоча група, згідно з робочим планом і планом заходів, розглядає й оцінює всі можливі варіанти альтернатив, попередньо склавши макет альтернатив (таблиця 5.3). Оцінка альтернатив ґрунтується на стратегічних цілях банків, цілях і завданнях маркетингової діяльності, результатах 8¥ОТ-аналізу. Вибір альтернативи виражається у виборі оптимальної стратегії стосовно кожного відокремленого клієнтського сегменту чи банківського продукту.

Таблиця 5.3.

Макет альтернатив досягнення маркетингових цілей

Зазначені робочою групою пріоритетні види маркетингової діяльності, пріоритетні групи клієнтів, вкладників, пріоритетні банківські продукти для різних клієнтських сегментів вводяться до розділу "Стратегічні акценти" маркетингового плану, а також вказується продуктова стратегія щодо пріоритетних банківських продуктів, яка залежить від їхніх життєвих циклів.

Висновки, зроблені робочою групою в процесі проведення оцінки альтернатив для вибору маркетингової стратегії щодо клієнтських ринків, використовуються в підготовці розділу "Концентрація на цільових сегментах" маркетингового плану, де зазначаються:

- стратегія стосовно існуючих клієнтів і вкладників у розрізі сегментів чи цільових груп;

- стратегія стосовно потенційних клієнтів, вкладників;

- вибір нових цільових груп;

- визначення напрямків роботи з потенційними клієнтами.

Складовою частиною маркетингового плану є комплекси маркетингу за пріоритетними банківськими продуктами, у тому числі новими, які входять до окремого розділу плану "Загальний маркетинг-тіх за визначеними пріоритетними банківськими продуктами". Ціль такої розробки - забезпечити конкурентні переваги банку на регіональному ринку банківських послуг. Організацією розробки займається продуктовий бізнес-підрозділ, відповідальний за пріоритетний продукт, спільно зі службою маркетингу. Розроблений комплекс входить до продуктового плану бізнесу-підрозділу і, відповідно, до загального маркетингового плану банку. Складовими комплексу маркетингу є:

- продукт (характеристики, переваги, цінності банківського

продукту);

- ціна продукту;

- канали збуту, що дозволяють зробити банківські продукти доступними для клієнтів;

- просування, стимулювання збуту (програма комунікацій);

- обслуговування клієнтів (якість обслуговування, надана клієнтам при використанні банківського продукту);

- персонал (компетенція, повноваження, взаємини співробітників, що беруть участь у процесі продажу продукту);

- процес (процедури, механізми, за допомогою яких продукт доставляється клієнту).

Бюджет маркетингу формується і розподіляється за статтями після затвердження річного фінансового плану банку. У розділі "Бюджет маркетингу" маркетингового плану містяться погоджені з робочою групою пропозиції філій, бізнесів-підрозділів щодо запланованих витрат, які попередньо групуються і вказуються в розрізі таких статей:

- загальний обсяг витрат на усі види маркетингової діяльності, передбачені планом;

- витрати на проведення локальних видів маркетингової діяльності філій і бізнесів-підрозділів, передбачені проектами планів продажів і продуктовими планами;

- витрати для здійснення маркетингових досліджень власними силами банку і маркетинговими фірмами;

- витрати на проведення представницьких заходів з метою збереження і залучення клієнтів;

- витрати для підрозділів клієнтів з ювілейними і святковими датами;

- витрати на іміджеву рекламу;

- витрати на рекламні кампанії по просуванню на ринок існуючих банківських продуктів і послуг;

- витрати на проведення кампаній по розробці, впровадженню і просуванню на ринок нових банківських продуктів і послуг;

- витрати на оцінку ефективності рекламних кампаній;

- витрати по стимулюванню збуту банківських продуктів і послуг.

У розділі "Контроль за виконанням планів" маркетингового плану визначається процедура оцінки і контролю за виконанням маркетингового плану як усередині структурних підрозділів, так і банку загалом: за термінами (місяць, квартал, півріччя, рік), виконанням показників (кількісні і якісні цілі, обсяги продажів, фінансові показники), рівнем відповідальності.

Основою маркетингового планування комерційних банків є стратегічний план, який містить перспективні напрямки розвитку, загальні принципи, загальні підходи. Фрагмент типового стратегічного плану зображений у таблиці 5.4.

Маркетинговий план банків деталізує маркетингові стратегії й докладно описує тактичні заходи.

У стратегічних планах розвитку велика увага приділяється впливам на цільові сегменти клієнтури методами ПР (паблік рілейшнз). Сюди належать програми взаємного інформування і зміцнення відносин з наявними клієнтами, публікації провідних спеціалістів банків в популярних і наукових економічних виданнях, регулярне надсилання цікавої банківської інформації до основних засобів масової інформації у формі прес-релізів.

Таким чином, реалізація стратегічних орієнтирів комерційних банків України здійснюється шляхом проведення детального маркетингового планування банку, яке містить: розробку цільових маркетингових програм, залежно від етапів життєвого циклу банківських продуктів і послуг; визначення маркетингових стратегій стосовно клієнтурних ринків; пошук і розробку ефективних напрямків маркетингової діяльності для отримання доходів.

Ефективність реалізації маркетингового планування переважно залежить від своєчасного реагування банку на вплив мінливого оточення. Виявлення необхідності своєчасного коригування маркетингових планів залежить від дієвості системи контролю за їх реалізацією. У зв'язку з цим, доцільним є розгляд поняття "стратегічний маркетинговий аудит".

Таблиця 5.4.

Фрагмент типового стратегічного плану

Термін "стратегічний маркетинговий аудит" не знайшов ні теоретичного обґрунтування, ні практичного використання в діяльності комерційних банків України. Це обумовлено такими причинами:

- по-перше, внутрішній маркетинговий аудит в українських банках започаткував свій розвиток лише два роки тому;

- по-друге, у більшості вітчизняних банків відсутня стратегія банківського маркетингу, яка є об'єктом стратегічного маркетингового контролю.

Стратегічний маркетинговий аудит є незалежною експертною діяльністю служби маркетингу, спрямованою на перевірку стану реалізації стратегії банківського маркетингу, головна мета якої полягає в перевірці ефективності підтримки стратегічного потенціалу банку.

Стратегічний маркетинговий аудит має висвітлювати такі питання:

- чи реалізується місія та цілі банку;

- чи забезпечена ефективна адаптація банку до зміни оточуючого середовища та його конкурентоспроможність на довгострокову перспективу (чи повною мірою використовуються конкурентні переваги банку для ведення його бізнесу);

- чи відповідає діяльність банку стратегії банківського маркетингу;

- що заважає банку досягти його стратегічних цілей.

У процесі стратегічного маркетингового аудиту увага повинна зосереджуватися на оцінці можливостей досягнення банком конкурентних переваг, а також на здійсненні контролю за адаптацією банку до змін оточуючого середовища.