Економічна безпека підприємств, організацій та установ - Ортинський В.Л. - Програма гарантування безпеки фірми

Оцінюючи програму гарантування безпеки, необхідно відповісти "так" чи "ні" на такі запитання:

1. Програма діє за витрат, передбачених бюджетом?

2. Програма точно відображає політику підприємства у сфері безпеки?

3. Повідомлення про втрати враховують зацікавленість у створенні бази даних "історії подій"?

4. Запити про виділення грошей логічно обґрунтовані, повідомлені керівництву і задокументовані?

5. Програма досить гнучка (що адаптується) для того, аби своєчасно (достатньо швидко) відгукуватися на нові вимоги або загрози?

6. Працівники, задіяні в програмі, повністю усвідомлюють вимоги керівництва, поважають бюджетні витрати і адміністрацію корпорації?

7. Програма добре продумана, здатна реагувати на будь-яку ситуацію, яка може виникнути?

8. Програма дає результат у вигляді документованого зниження втрат компанії?

9. У рамках програми доповіді складаються ясно і вичерпно? Дані про реалізації програми регулярно доповідаються керівництву.

Дії суб'єктів, що створюють економічну безпеку підприємництва, мають певну стратегію і тактику.

Стратегічне управління в будь-якій організації і, зокрема, у сфері безпеки зазвичай здійснюється в такій послідовності:

o розроблення і обґрунтування стратегії фірми;

o складання стратегічного плану;

o складання планів гарантування безпеки, фінансових планів, планів будівництва, маркетингу та ін.;

o експертна оцінка стратегії і планів;

o визначення основних видів стратегічного менеджменту, на які робить ставку організація, і виявлення можливих загроз та ризиків;

o реалізація стратегії;

o коригування стратегії і планів;

o аналіз і оцінка результатів в ході і після реалізації стратегії. Суть розроблення і реалізації стратегії полягає в тому, щоб вибрати потрібний напрям розвитку організації з численних альтернативних напрямів, потім забезпечити умови й безпеку виробничо-господарської діяльності, бізнесу і спрямувати діяльність організації так, щоб забезпечити прибуток та імідж фірми. Тоді таке стратегічне управління можна визначити як системне.

Система стратегічного управління, що набула розвитку на сучасному етапі, передбачає:

o створення центрів керування кожним видом діяльності за окремою стратегічною метою;

o оцінювання і стимулювання підрозділів фірми та їх керівників за ступенем досягнення стратегічної мети.

Для розроблення стратегічного плану керівництво фірми формує творчу групу (команду), до якої належать начальник служби безпеки, або топ-менеджер безпеки. Команді визначають час і місце для роботи, певні умови. За потреби в команду запрошують (на умовах нерозголошування стратегічного плану) експертів і консультантів або вони ознайомлюються з деякими матеріалами роботи творчої групи - в закритому режимі. Стратегічний план затверджує рада директорів чи рада засновників або тільки власник компанії. Остаточно ж затверджується стратегія тільки на вищому рівні управління.

При розробленні стратегії, а потім - видів стратегічного менеджменту її реалізації:

o вивчають стратегічні цілі компанії;

o оцінюють її можливості і ресурси;

o аналізують тенденції у сфері маркетингової діяльності;

o оцінюють альтернативні напрями діяльності;

o визначають стратегії на перспективу; розробляють заходи підготовки ресурсів, необхідних для реорганізації і реконструкції;

o готують деталі оперативних планів, програм і бюджетів;

o оцінюють діяльність фірми за певними критеріями з урахуванням намічених цілей і планів.

Для виконання перелічених вище завдань у процесі розроблення стратегії проводять:

o оцінювання потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення загальної мети;

o аналіз внутрішніх чинників, що забезпечують зростання і зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних, а також можливих загроз і ризиків, що є в цьому середовищі;

o аналіз зовнішніх чинників, що потребують вжиття заходів щодо пристосування до умов, що змінилися, виниклих ситуацій і загроз;

o оцінювання альтернативних напрямів діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставленої мети;

o ухвалення рішень, узятих за основу при розробленні довгострокових планів функціонування й розвитку фірми;

o ухвалення рішень для підготовки планів;

o ухвалення рішень щодо складання оперативно-розвідувальних планів і проведення спеціальних операцій.

На основі аналізу стратегії у персоналу формується стратегічне мислення. Під час обговорення і узгодження з управлінським, лінійним апаратом концепції розвитку фірми загалом розробляються рекомендації щодо створення нового вигляду виробів; вдосконалення продукції, що вже випускається; формулювання довгострокових, середньострокових і оперативних цілей; підвищення пильності й організованості в роботі; підготовки директив для контролю їх виконання.

Ухвалення і проведення своєчасних рішень у зв'язку з виникненням несподіваних ситуацій (заходи уряду, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досліджень, кримінальні або інші загрози) вимагають в управлінні так званого ранжування стратегічних завдань. Це передбачає:

o проведення постійного спостереження і аналізу зовнішніх чинників: ринкових, науково-технічних, соціальних, політичних;

o доведення результатів аналізу і їх оцінки до вищого керівництва фірми, яке проводить ранжування завдань за ступенем ухвалення рішень щодо них і такої черговості їх використання:

o термінові і важливі завдання й рішення, які потрібно негайно розглядати;

o важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;

o важливі, але не термінові завдання, що потребують постійного контролю;

o такі, що не заслуговують і не потребують ухвалення рішень щодо них.

Термінові завдання негайно передають проектним групам для ухвалення рішень щодо них, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам. Роботу з розподілу завдань і виконання найбільш пріоритетних із них здійснює вище керівництво фірми постійно. При цьому питання і проблеми можливих загроз, конфліктів, небезпек і ризиків у сфері гарантування безпеки керівництвом фірми і служби безпеки є пріоритетними.

Основою реалізації стратегічного плану і управління загалом є правильно вибрані економічно й соціально-психологічно види стратегій і стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент здійснюється відповідно до головних цілей фірми і на наявному або створюваному новому науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під який виділяються ресурси і здійснюється певний їх захист. Стратегічний менеджмент припускає також, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від таких видів ринкових стратегій:

1. Продуктова, що спрямована на визначення:

o видів конкретної продукції і технологій, які фірма розроблятиме;

o сфер і методів збуту;

o способу підвищення рівня конкурентоспроможності продукції.

2. Стратегія маркетингу, що припускає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов.

3. Конкурентна, яка має на меті скорочення витрат виробництва, індивідуалізацію і підвищення якості продукції, визначення способом сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках.

4. Стратегія управління, котра припускає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності і номенклатуру продукції з метою диверсифікації видів діяльності і продукції, що випускається, за рахунок нових галузей і ліквідації тих, які не узгоджуються з цілями фірми та її орієнтирами.

5. Стратегія нововведень (інноваційна політика), що припускає об'єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції.

6. Стратегія капіталовкладень - припускає визначення рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому; визначення конкурентних позицій фірми.

7. Стратегія розвитку - передбачає здійснення цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування як фірми загалом, так і її філіалів та дочірніх компаній.

8. Стратегія поглинання, що припускає придбання акцій інших компаній, які характеризуються швидким зростанням і науково-технічними досягненнями, з метою підвищення ефективності фірми шляхом проникнення в нові галузі господарства і транснаціоналізацію капіталу.

9. Стратегія зарубіжного інвестування - передбачає створення за кордоном власних виробничих підприємств - складальних і з розроблення сировинних ресурсів.

10. Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності - пов'язана з розробленням заходів, що забезпечують доцільність розвитку такої діяльності, яка дає змогу знизити до мінімуму передбачувані можливі ризики й оцінити вигоди.

11. Стратегія зовнішньоекономічної експансії - припускає щодо всіх видів діяльності створення зарубіжного виробництва, експорт з треті країни товарів і послуг, зарубіжне ліцензування.

Вибір усіх цих стратегій у їх поєднанні роблять на основі порівняння перспектив розвитку фірми і можливих загроз у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів для забезпечення майбутнього успіху.

Найбільшу роль у формуванні стратегії довгострокового розвитку відіграє вище керівництво фірми, зокрема заступник генерального директора або топ-менеджер безпеки. Вище керівництво фірми формує загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями, координує проведення заходів щодо реалізації стратегічних завдань гарантування безпеки на підприємстві.

Рішення із стратегічних питань можуть бути ухвалені знизу до верху (децентралізована форма), зверху до низу (централізована форма), у взаємодії двох цих напрямів.

Ухвалення стратегічних рішень знизу до верху означає, що інформація накопичується у низових підрозділах, які визначають свої цілі, стратегії, виробничі плани. Стратегічні напрями у них розробляє керівництво. Водночас завдання кожного оперативного підрозділу потрібно визначати з урахуванням глобальної стратегії фірми, що формується на вищому рівні управління.

Оптимальною є так звана взаємопов'язана угода, коли стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою і оперативними підрозділами. Стратегія формується в процесі взаємодії по вертикалі.

З огляду на перспективу підприємства, виявлення і програмування нового виду діяльності з подальшим уведенням програм реорганізації фірми розрізняють три різновиди стратегій:

o стратегія зростання і розвитку;

o стратегія обмеженого зростання;

o стратегія скорочення або ліквідації.

На основі таких стратегій фірма визначає на перспективу в своєму стратегічному плані політику, технологію діяльності і управління, культуру (тип поведінки, рівень іміджу, соціального партнерства, ставлення до конкурентів, партнерів, споживачів і т.ін.) і відповідні - правила, норми, процедури. У такому разі служба безпеки повинна свою стратегію максимально наближати до стратегії усього підприємства, щоб не виникало суперечностей у процесі діяльності.

Як зазначено вище, на основі вибраних ринкових стратегій і загальної стратегії (місії) компанії її керівництво визначає види стратегічного менеджменту. При реалізації стратегії і стратегічних планів найважливішим вважається обрання оптимальних видів стратегічного менеджменту і ставка на них у практичній роботі. У менеджменті безпеки основний напрям роботи - безпосередня участь у гарантуванні безпеки насамперед вибраних компанією видів стратегічного менеджменту: