Економічна теорія управління фірмою - Іванова Н.Ю - 1.6. Оптимізація діяльності фірми

Виробнича і витратна функції надають менеджеру інформацію про комбінацію ресурсів, котра забезпечує мінімальні витрати. Але вони не дають відповіді на такі запитання:

- як ефективно отримувати ресурси;

- яким чином власники фірми можуть забезпечити роботу співробітників з максимальною віддачею.

У менеджера є декілька засобів отримання ресурсів:

1. Купувати ресурси на наявних ринках.

2. Заключити контракти на поставку ресурсів.

3. Виробляти ці ресурси безпосередньо на фірмі.

Купівля ресурсів на наявному ринку - це ситуація, в якій покупець і продавець ресурсу зустрічаються, здійснюють обмін, а потім знов діють незалежно один від одного.

Основна перевага такого способу отримання ресурсів полягає у тому, що фірма-покупець може цілком займатися своєю основною справою: трансформацією висхідних ресурсів у продукцію.

Зазвичай фірми купують ресурси на наявному ринку, якщо ці ресурси є стандартними.

Іншим способом залучення ресурсів є купівля ресурсів за контрактом.

Контракт - це правовий документ, що лежить в основі довготривалих стосунків між конкретним покупцем і конкретним продавцем ресурсу. В ньому вказуються умови здійснення угод протягом обумовленого періоду часу. Однак, якщо кількість послуг велика, або якщо виникають ситуації, що не передбачені контрактом, то такий контракт буде неповним.

Основна перевага цього методу полягає у тому, що фірма-покупець використовує переваги своєї спеціалізації, оскільки поставку необхідного їй ресурсу фактично бере на себе інша сторона.

Цей метод зручно застосовувати тоді, коли можна відносно легко оговорити у контракті всі суттєві умови поставок. Недолік цього методу полягає у тому, що він досить дорогий, оскільки необхідно сплачувати великі гонорари юристам, щоб зміст контракту задовольняв обидві сторони і чітко встановлював не тільки їх права, а й обов'язки.

Ще одним способом отримання ресурсів є виробництво ресурсів фірмою, тобто впровадження вертикальної інтеграції. Перевага цього способу у тому, що фірма не залежить від зовнішніх постачальників. Однак недоліком є те, що фірма має ставитися до виробництва ресурсів так само, як до виробництва кінцевої продукції.

Вибір оптимального способу придбання ресурсів залежить від наявності спеціалізованих інвестицій.

Коли фірма придбає ресурси, витрати, що пов'язані з цим, можуть перевищувати ціну, котру вона заплатила продавцю ресурсу. Ці додаткові витрати мають назву трансакційних. Вони містять в собі:

- витрати на пошук постачальника ресурсів;

- витрати на обговорення умов продажу;

- інші витрати, що є необхідними для здійснення купівлі. Частина цих витрат очевидна і не потребує пояснень. Вони притаманні подібним угодам взагалі. Але є витрати, які пов'язані саме з цією конкретною угодою. Ці витрати мають назву спеціалізованих інвестицій. Отже спеціалізовані інвестиції - це витрати, які необхідні для того, щоб угода між двома сторонами відбулася, однак які не потрібні або потрібні дуже мало для інших цілей.

Якщо для здійснення угоди потрібні спеціалізовані інвестиції, то такі угоди звуть спеціалізованими. В цьому випадку сторони зв'язані між собою, оскільки для здійснення угоди вони пішли на спеціалізовані витрати.

Існує декілька типів спеціалізованих інвестицій: територіальна спеціалізація, спеціалізація за фізичними активами, людський капітал.

Територіальна спеціалізація виникає, коли покупець і продавець ресурсу мають розташовувати свої виробничі структури у безпосередній близькості, щоб мати можливість здійснювати ефективну поставку ресурсу (наприклад теплові електростанції розміщують поруч із родовищем вугілля).

Спеціалізація за фізичними активами має місце, коли устаткування для виробництва ресурсу проектується і виготовляється під специфічні потреби конкретного покупця цього ресурсу і не може бути легко переорієнтовано на виробництво іншого ресурсу.

Людський капітал. Для виконання багатьох видів робіт співробітники повинні мати спеціалізовані навички. Якщо ці навички не можна застосовувати в інших фірмах, то витрати на їх набуття - також спеціалізовані інвестиції.

Таким чином спеціалізовані інвестиції ведуть до збільшення трансакційних витрат, тому що:

1) зростають витрати на ведення переговорів про умови угоди;

2) відбуваються недофінансування;

3) виникають випадкові залежності.

Якщо укладання угоди потребує спеціалізованих інвестицій, то процес переговорів коштує набагато більше, ніж при ринковій купівлі ресурсів, оскільки кожна сторона намагається отримати для себе максимально вигідні умови.

Недофінансування виникає тому, що якщо угода потребує спеціалізованих інвестицій, то сторони будуть намагатися мінімізувати їх.

Наприклад, якщо постачальник ресурсу повинен купити устаткування, що потрібне для конкретного покупця (спеціалізація за фізичними активами), то він може купити найдешевшу модель такого устаткування, оскільки побоюється, що покупець може відмовитися купувати цей ресурс. Це веде до зростання операційних витрат, оскільки погіршується якість ресурсу.

Наявність спеціалізованих інвестицій сприяє виникненню "інвестиційного гачка" і "опортунізму".

Наприклад, на ринку існує багато постачальників якогось ресурсу. Ціна ресурсу - 100 000 грн, але для перевірки якості ресурсу покупець має витрати 10 000 грн. Якщо покупець обрав постачальника і витратив 10 000 грн на перевірку якості його ресурсу, то постачальник може скористатися цим і вимагати за ресурс 109 000 грн. Якщо якість ресурсу задовольняє покупця, то для нього краще заплатити ці 109 000 грн, ніж витрачати 10 000 грн на перевірку якості ресурсу іншого постачальника.

Якщо на спеціалізовані інвестиції мають піти обидві сторони угоди, то тоді опортунізмом може зайнятися кожна з них, оскільки спеціалізовані інвестиції прив'язують їх один до одного. Покупець ресурсу може запропонувати меншу ціну, а продавець - навпаки, більшу. Результатом цього є великі часові витрати, які мають обидві сторони, обговорюючи всі умови угоди і встановлюючи ціну, котра задовольнить обох партнерів. Все це призводить до зростання трансакційних витрат.

Вибір оптимального способу придбання ресурсів залежить від наявності спеціалізованих інвестицій, їх обсягу, а також характеру ресурсів.

Якщо придбання ресурсів не пов'язане із спеціальними інвестиціями, фірма буде купувати їх на наявному ринку, не звертаючи увагу на можливі опортуністичні дії продавців і витрати на ведення переговорів про ціну.

Якщо для здійснення угоди про поставки ресурсів потрібні значні спеціалізовані інвестиції, то треба шукати інший спосіб придбання ресурсів. Якщо загальна політико-економічна ситуація стабільна і передбачувана, а витрати на підготовку і укладання контракту нижчі за трансакційні витрати наявного ринку, то доцільно отримувати ресурси через контракти.

І нарешті, якщо потрібні значні спеціалізовані інвестиції, якщо ресурси є складними за своїми характеристиками і ці характеристики важко забезпечити через контрактні поставки або укладання контрактів стає дорогим, то доцільно переходити до вертикальної інтеграції.

Тепер спробуємо відповісти на друге питання: яким чином власники фірми можуть забезпечити роботу співробітників з максимальною віддачею.

Однією з найважливіших проблем великих фірм є відокремлення власників від управління власністю. Це призводить до виникнення проблеми "роботодавець-підлеглий", яка в нашому випадку формулюється наступним_чином: як власник (роботодавець) може знати, якщо він не контролює постійно свого менеджера (підлеглого), що той діє виходячи із інтересів власника, причому найефективнішим способом. Сутність проблеми полягає в тому, що менеджер, з одного боку, хотів би, щоб фірма приносила прибутки, але з іншого боку, він хоче мати якомога більше "простих людських радощів" (оскільки діапазон їх досить великий, будемо називати їх відпочинком), тобто він хоче відпочивати. Між цими бажаннями є протиріччя: кожна година, витрачена на роботу, - це кожна година скорочення відпочинку.

Якщо менеджер отримує фіксовану ставку оплати, то власник, який не знає реального стану речей, буде сплачувати йому цю ставку і в тому випадку, якщо менеджер працює з ранку до вечора, і в іншому випадку, коли менеджер ухиляється від роботи.

Сили, що дисциплінують роботу менеджера, можна поділити на внутрішні та зовнішні. До внутрішніх відносять різні системи оплати праці. Найбільш поширеними є мотиваційні контракти, трьох-компонентна система оплати праці, "золоті наручники".

Мотиваційні контракти, як правило, передбачають участь менеджера у прибутках (наприклад 10% від прибутку фірми). Про ефективність такої форми оплати праці свідчать результати дослідження Марка Чопіна.

Щоб визначити вплив показників діяльності фірми на величину винагороди головного виконавчого директора, Марк Чопін провів регресійний аналіз. Для 1988 р. крива регресії мала такий вигляд:

Результати аналізу:

1. Є постійна складова, яка не залежить від результатів діяльності компанії. Фактично 690 тис. дол. - це середня фіксована оплата праці менеджерів 500 найбільших компаній, що увійшли до списку журналу Fortune.

2. Коефіцієнт 634 при та означає, що за кожний мільйон прибутку, отриманого компанією, винагорода "середнього" топ-менеджера зростає на 634 дол.

Значення t-статистики 5,5 свідчить про те, що прибутки компанії є суттєвим фактором у визначенні загальної винагороди топ-менеджерів.

3. Коефіцієнт 11,05 при обсязі продажу означає, що за кожний мільйон доларів за продану продукцію винагорода менеджера зросте лише на 11 дол.

Значення t-статистики 1,27 менше контрольного значення (2) свідчить, що обсяги продажу не є статистично значущими при визначенні умов мотиваційного контракту. Результати дослідження дозволяють зробити висновок, що акціонери враховують основні наслідки від виникнення проблеми "роботодавець-підлеглий", і щоб запобігти їй, використовують систему участі у прибутках.

В середньому компанія, що входить до списку 500 найкращих компаній, має обсяг продажу 2 млрд дол. і отримує загальний прибуток 1 млрд дол. Тоді

W = 690 000 + 634 х 11,05 х 2000 = 1346100 дол.

Тобто майже половину своєї винагороди "середній" топ-менеджер отримує у вигляді бонусів, отже, його оплата "прив'язана" до показників діяльності фірми, перш за все, до її загального прибутку.

Трьохкомпонентна система оплати праці передбачає, що заробітна плата складається з таких частин:

o посадовий оклад. Однаковий для всіх менеджерів, що посідають однакові посади;

o стаж роботи на фірмі. Ця складова залежить від стажу роботи на фірмі і тому є різною для різних менеджерів. Вона коригується кожного року;

o особисті досягнення. Ця складова може бути відсутньою або дорівнювати першим двом у грошовому вимірі. Визначається для кожного менеджера окремо за особисті досягнення в роботі. "Золоті наручники" (альтернативна зарплата). Ця технологія,

що розроблена й широко використовувана в американській практиці, адаптована до використання в українських умовах. Вона полягає в тому, що підприємство укладає страховий контракт із відомою західною страховою компанією, яка забезпечує страхування життя й здоров'я ключових топ-менеджерів, спеціалістів, партнерів. У випадку смерті, тяжкої хвороби, повної або часткової втрати працездатності одного із застрахованих страхові виплати отримує не лише застрахований працівник або його родина, а й фірма - і це виплати на компенсацію можливих збитків. Програма "золоті наручники", окрім цієї своєї функції, створює у фірмі умови для утримання висококваліфікованих спеціалістів і, у додаток до цього, є ефективним засобом легальної мінімізації податків.

До зовнішніх факторів, що дисциплінують діяльність менеджерів, відносяться професійна репутація та загроза поглинання фірми іншими фірмами.

Високу професійну репутацію можна вигідно продати на управлінському ринку, де іде справжнє полювання на найкращих менеджерів. Цим пояснюються високі показники трудової мобільності ефективних менеджерів. Щоб бути ефективним менеджером, необхідно багато працювати. Якщо підходити до цього питання з перспективних позицій, то навіть за умов відсутності в контракті бонусів за високі результати діяльності фірми, якою керує менеджер, він може працювати з максимальною віддачею, оскільки знає що за ним спостерігають власники інших фірм.

Ще одна зовнішня сила, що стимулює інтенсивну роботу менеджера, - це загроза поглинання фірми іншими компаніями. Якщо менеджер не може організувати бізнес таким чином, щоб отримувати максимальні прибутки, то можуть з'явитися інвестори, котрі куплять цю фірму і наймуть інших менеджерів, які будуть працювати більш ефективно. Щоб уникнути такої ситуації, менеджер буде працювати більш ефективно аніж у випадках, коли такої загрози не існує, причому він буде наполегливо працювати і за умов фіксованої оплати праці.

Проблема "роботодавець - підлеглий" існує і на рівні "менеджер-працівник", оскільки менеджер не може одночасно контролювати роботу всіх працівників. Існує декілька підходів до вирішення цієї проблеми.

Участь у прибутках - це система оплати праці, за якої загальна сума зарплатні залежить від загальної прибутковості фірми. Недоліками такої форми оплати праці є складність оцінки вкладу кожного працівника та вплив загальної економічної ситуації на прибутки фірми.

Участь у надходженнях - це система оплати праці, за якої розміри винагороди працівників залежать від загальних грошових надходжень до фірми. В основі таких схем оплати закладена проста ідея: оскільки менеджеру складно, а іноді і неможливо проконтролювати роботу працівників, а також через невизначеності із майбутніми кінцевими обсягами продажу, то треба зробити таким чином, щоб розмір винагороди працівника залежав від його власних зусиль, тобто чим краще він працює, тим вигідніше і для нього, і для фірми. Прикладами такої системи оплати праці є чайові та комісійні. Офіціант отримує чайові за гарне обслуговування (або не отримує, якщо обслуговування не подобається). Продавець отримує комісійні за кожну продану одиницю товару.

Схема участі у надходженнях найбільш ефективна у тих випадках, коли продуктивність праці пов'язана не стільки із витратами, скільки із доходами, оскільки її головним недоліком є те, що вона не сприяє мінімізації витрат. Наприклад, офіціант може отримувати великі чайові, пропонуючи клієнтам безкоштовно деякі напої або порції їжі, більші за стандартні.

Відрядна система оплати праці - це система оплати праці, за якої працівник отримує не фіксовану, а змінну зарплатню, розмір якої залежить від кількості виготовленої продукції ним особисто.

Головний недолік такої системи полягає в тому, що працівник намагається збільшити кількість продукції за рахунок погіршення якості.

Облік часу і ступеня напруженості роботи співробітників. Схема передбачає використання таймерів обліку робочого часу і періодичні відвідування менеджером робочих місць.

Щодо таймерів, то вони дозволяють лише контролювати час, коли працівник прийшов на роботу і пішов з неї, однак не можуть відстежувати ступінь зусиль працівників.

Щодо методу перевірок, то основна його перевага - це скорочення витрат на здійснення контролю, оскільки це дозволяє одночасно контролювати багатьох працівників, тому що жоден з них не знає, коли з'явиться менеджер. А побоювання бути поміченими не за роботою змушує працівників працювати більш напружено.

Для того, щоб цей метод контролю був ефективним, він має проводитися за випадковою схемою.

До недоліків методу можна віднести такі:

o перевірки мають проводитися досить часто;

o обов'язковість застосування карних засобів, якщо є відхилення від роботи.