Банківський маркетинг - Лютий І.О. - 10.2. Організаційна структура комерційного банку

Розглянемо організаційну структуру комерційного банку як складову, від якої залежить ефективність реалізації стратегії банківського маркетингу.

Загалом під системою розуміють сукупність елементів, пов'язаних відношеннями та зв'язками один з одним. Мережа цих зв'язків та відношень формує структуру. При цьому елементи системи (підсистеми) функціонують у часі як єдине ціле: кожен елемент працює задля мети цілої системи. З огляду на це, розглянемо організаційну структуру та цілі діяльності банку з точки зору вирішення питань, що стоять перед вищим менеджментом при формуванні ефективної структури активів і пасивів.

Структура банківської установи відображає основні логічні взаємозв'язки рівнів управління, розмежовує сфери відповідальності, оптимізує процеси інформаційного забезпечення, що дає змогу досягти поставлених цілей та завдань із найбільшою ефективністю. Налагодженість внутрібанківських схем, процедур прийняття рішень, розподіл функцій та повноважень - запорука продуктивної взаємодії підрозділів банку.

Організаційна структура банку зумовлена, насамперед, його функціями. На нинішньому етапі розвитку банківської системи банківські установи розвиваються як універсальні фінансові заклади, що надають широкий спектр послуг. При цьому в різних установах різним напрямкам діяльності приділяють більшого чи меншого значення, хоча майже всі не відмовляються від намірів експансії на певному ринку або в певній сфері фінансового впливу, що, відповідно, спричиняється до зростання їхніх організаційних структур та ускладнення процесів управління. Загальна тенденція в тому й полягає, що майже всі банківські установи із часом стають організаційно складнішими. Чим функціонально різноманітнішою є система, тим складнішою має бути система управління. Це твердження справедливо й щодо іншого важливого чинника, який впливає на організаційну структуру, - розміру банку. Зрозуміло, для великої, багатофілійної системи необхідно створювати додаткові підрозділи, залучати фахівців, без яких можна обійтися, керуючи невеликою установою.

Організаційна структура конкретного банку повинна бути адекватною колу та обсягам здійснюваних операцій (говорити про економічну доцільність не доводиться, оскільки роботу окремих підрозділів важко оцінити в кількісному вимірі).

Удосконалення організаційної структури має сприяти поліпшенню керованості банком, кращій координації дій підрозділів, загальному підвищенню ефективності роботи. Цього можна досягти двома прямо протилежними способами:

- збільшення витрат на створення нових підрозділів для виконання додаткових функцій та обсягів роботи (що доцільно, насамперед, для баків, які розвиваються);

- пошуком резервів скорочення витрат - для надмірних систем, які відчувають труднощі з подальшою діяльністю існуючих організаційних структур. Саме через такі проблеми деякі системні банки замість балансових філій створили територіально відокремлені безбалансові відділення.

Ще один вагомий фактор, який впливає на сучасні банківські установи - кадрова структура. Зі зміною технологічних та економічних параметрів ринку банківських продуктів і послуг змінюється структура кадрових потреб банків: скорочується штат працівників, вивільнених завдяки комп'ютеризації та автоматизації від виконання рутинних обов'язків; зростає попит на кваліфікованих фахівців з високим рівнем комп'ютерної підготовки, знанням нових банківських продуктів і технологій - спеціалістів з фінансового, системного аналізу, планування, маркетингу, з операцій із цінними паперами та інвестиціями.

Крім потреби у фахівцях середнього рівня ієрархічної структури, при розробці управлінських рішень стосовно УАП виникає необхідність у керівному органі, який би координував роботу підрозділів, вирішував комплексні проблеми, що виходять за межі компетенції окремих підрозділів, мав доступ до необхідної інформації та забезпечував колегіальність рішень. Як вже зазначалося, ці функції виконує Комітет з управління пасивами і активами (КУПА).

Визначення стратегії банку тісно пов'язане з його організаційною структурою (рис. 10.1). Адже для реалізації намірів необхідна структура, яка дасть змогу динамічно управляти діяльністю установи (якщо вона неадекватна, то гальмуватиме розвиток системи). Проектування структури базується на стратегічних планах; з їх зміною відбуваються зміни і в організаційній структурі.

Слід зазначити, що ефективна організаційна структура банку сприяє контролю політики управління ризиками. Процес управління ризиками, зазвичай, контролюють Правління банку та комітет з управління ризиками. Стратегію і політику в процесі управління ризиками визначає комітет з управління ризиками. Діяльність банку також регулюють кредитний комітет, технологічний комітет і комітет клієнтської політики. В таблиці 10.2 висвітлені основні завдання зазначених комітетів в межах реалізації системи "ризик-менеджменту".

Таблиця 10.2.

Основні завдання комітетів комерційного банку в межах системи "ризик-менеджменту"

Підрозділом, який безпосередньо здійснює процес управління ризиками є комітет з управління ризиками. До його функцій також входять: забезпечення ліквідності і платоспроможності банку; забезпечення прибутковості операцій банку, встановлення квотувань за залученими ресурсами і процентних ставок за активними операціями; організація комплексної системи управління активами і пасивами; проведення контролю і моніторингу управління активами і пасивами в режимі реального часу; організація управління ризиками шляхом установлення лімітів на здійснення банківських операцій.

Організаційна структура банку є основою ефективного стратегічного і тактичного управління. Вона повинна відповідати найсучаснішим ринковим вимогам і постійно вдосконалюється завдяки розвитку технічних засобів опрацювання інформації, наявності висококваліфікованих фахівців тощо.

Стратегічне управління містить два взаємодоповнюючі процеси: вибір стратегічних позицій та управління в реальному часі. Можливості вітчизняних банків щодо планування власної діяльності зумовлені, насамперед, зовнішнім середовищем - економічною та політичною нестабільністю. Це призводить до невизначеності макроекономічних показників (приросту грошової маси, ВНП, інфляції); параметрів ринків, на яких доводиться працювати; мінливості законодавчого поля та правового регулювання. Тому для банків часовим горизонтом планування, у межах якого розробляються прогнозні показники, є рік; оперативне планування проводиться з розбивкою на квартали (місяці).

Розвиток планування гальмують фактори суб'єктивного характеру:

- самовпевненість керівництва та не усвідомлення необхідності планування;

- не розробленість методологічних засад і засобів планування в умовах нестабільної економіки.

Планування за своєю суттю є процесом формування цілей при передбачуваних обмеженнях з урахуванням початкових умов. Стратегічні цілі розкриває стратегія банківського маркетингу, короткострокові - в оперативних (поточних) планах та бюджетах. Результати їх виконання є базою для коригування довгострокових цілей, що диктується постійними змінами ринкових умов. При цьому існують певні вимоги до постановки цілей:

- вимірюваність та конкретність: встановлення цільових значень показників прибутковості, обсягу прибутку, чистої процентної маржі;

- упорядкування цілей у часі: визначення послідовності та термінів їх досягнення;

- реалістичний підхід, що визначається наявними ресурсними обмеженнями та впливом зовнішніх чинників;

- узгодженість, тобто досягнення одних цілей не повинно перешкоджати досягненню інших. Аспектом узгодженості є їх відповідність за напрямками діяльності (функціональний рівень) та за підрозділами.

При складанні планів враховуються фактори, які впливають на прийняття рішень при управлінні активами та пасивами, а саме:

- оцінка економічних умов, що визначають середовище, в якому працює банк; ці умови є визначальними при встановленні процентних ставок, попиту на банківські продукти та послуги, забезпечення ресурсами;

- аналіз конкурентів, який допомагає розробити політику щодо встановлення плати за надані та залучені кошти, тарифи;

- оцінка потенційних можливостей зростання банку залежно від умов ринку, конкурентного оточення, внутрішніх ресурсів.

Суть управління активами та пасивами полягає у формулюванні стратегії та здійснення заходів, які допомагають привести структуру балансу банку у відповідність до його стратегічних програм. Узагальнюючим моментом, якому підпорядковується управління, є формулювання завдання (місії). Як і будь-яка інша комерційна структура, банк прагне максимізувати свою ринкову значущість при збереженні прийнятного рівня ризику. Проте для вітчизняних банків зробити ринкову оцінку акцій майже неможливо, тому завдання формулюється, зазвичай, у термінах прибутковості та ризику.

Менеджери банку, насамперед, повинні забезпечити належний рівень ліквідності. Проблема підвищення ліквідності комерційних банків - одна з важливих у регулюванні діяльності банків. Саме тому показники ліквідності належать до групи показників оцінки фінансового стану банку і деякі закордонні аналітики ставлять на перше місце за мірою їх важливості для діяльності кредитної установи загалом.

Особлива увага керівництва банків і контролюючих органів до управління капіталом пов'язана з функціями, які виконує капітал: забезпечення фінансової надійності банку, підтримання довіри з боку кредиторів та суспільства. Наявність певного, законодавчо встановленого розміру капіталу є умовою створення банківської установи та розширення діяльності.

Сьогодні для багатьох українських комерційних банків проведення капіталізації - це питання подальшого існування. Проблеми пошуку її джерел мають як зовнішній, щодо банку, характер (брак потенційних інвесторів, можливості більш прибуткового альтернативного розміщення коштів), так і внутрішній (тенденція до зниження рівня прибутковості операцій, конфлікти інтересів акціонерів). Тому часто залучення акціонерів та реалізація їхніх фінансових інтересів відбувається далеко не прозорими, з огляду не економічну доцільність, шляхами.