Основи економіки та організації підприємництва - Тирпак І.В. - 6.2. Форми організації оплати праці працівників підприємницьких структур

За ринкової економіки сталися значні зміни в оплаті, яка дедалі помітніше залежить як від результатів праці окремого працівника, так і від ефективності діяльності підприємства в цілому. За структурою оплата праці складається з фонду основної заробітної плати, фонду додаткової заробітної плати, інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

Основними чинниками регулювання заробітної плати виступають форми та система оплати праці. На підприємствах застосовуються головним чином дві форми оплати праці - погодинна (проста погодинна, погодинно-преміальна, їх модифікації) та відрядна (пряма відрядна, відряднопреміальна, відрядно-прогресивна), які уособлюють залежність величини заробітної плати від кількості, якості витраченої праці та її результатів.

Значного поширення в останні роки набуває контрактна система наймання і оплати праці. Контракт - це особлива форма трудового договору, в якому термін його дії, права, обов'язки й відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення та організації праці працівників, умови розторгнення договору можуть установлюватися угодою сторін,

У контракті передбачаються обсяги запропонованої роботи і вимоги до якості і термінів її виконання, права, обов'язки та взаємна відповідальність сторін, інші умови. Він має передбачати зобов'язання щодо компенсації матеріального та морального збитку, завданого працівникові, у разі дострокового розторгнення контракту.

Організація заробітної плати відбувається через державне регулювання, тарифно-договірне регулювання та визначення індивідуальної заробітної плати. При цьому комерційні структури не завжди укладають колективний договір, що може викликати певні суперечності в організації заробітної плати. Адже підприємницька структура має джерелом формування до заробітної плати свої грошові надходження від реалізованої продукції чи наданих послуг. Відсутність коштів на рахунку підприємства означає відсутність можливості сплатити заробітну плату, відповідну до обсягів роботи. Тому організація заробітної плати в комерційних структурах дуже часто відбувається з урахуванням фінансового стану підприємства. Виняток становить тільки визначений державою гарантований мінімум заробітної плати.

У подальшому фонд оплати праці доцільно розподіляти із врахуванням таких складових:обсягу виконаних за місяць робіт окремим структурним підрозділом або працівником підприємства;

- питомої ваги заробітної плати в одиниці обсягу виконаних робіт (наприклад, у 2 грн. реалізованої продукції чи в 1 грн. обсягу продажу);

- умовного вкладу окремого підрозділу чи працівника в досягнення кінцевих результатів діяльності. Для цього використовуємо формулу 13:

За такою схемою варто організовувати заробітну плату на малих підприємствах. На середніх і великих підприємствах цю роботу доцільно виконувати у 2-3 етапи: спершу розподіляти фонд оплати праці між великими структурними підрозділами (цех, відділ), потім - між бригадами або дільницями, далі - між окремими працівниками. У поєднанні із застосуванням контрактної форми системи найму та оплати праці використання таких схем може дати значний ефект, підвищити зацікавленість усього колективу в досягненні високих показників діяльності підприємницької структури.

6.3. Матеріальна зацікавленість і соціально-психологічний клімат у підприємницьких структурах

Матеріальна зацікавленість у бізнесі нерозривно пов'язана з соціально-психологічним кліматом у колективі, взаємовідносинами , що складаються в процесі трудової діяльності. На відміну від державних підприємств, у приватних підприємствах спостерігаються розбіжність у психологічному типі лідерства, принципово інші критерії відбору та взаємодії лідера і команди.

Підприємницькі структури намагаються використати найефективніші методи впливу керівника на людей. Лідерство, як здатність впливати на індивідуумів і групи людей з метою їх спонукання працювати для досягнення цілей, можна розглядати, згідно із теорією менеджменту, з позицій особистих якостей, поведінкового та ситуаційного підходів. Підхід із позицій особистих властивостей визначає як співвідношення між наявністю конкретних якостей особи та ефективністю керівництва. Поведінковий підхід, визначаючи манери поведінки з підлеглими (автократичний , демократичний, ліберальний), поділяє керівників на тих, хто орієнтований на роботу, і тих, хто орієнтований на людину. Ситуаційний підхід до лідерства виявляє способи підвищення ефективності керівництва. Найефективнішим стилем, як свідчить практика вітчизняного й зарубіжного бізнесу, виступає адаптивний стиль, орієнтований на реальність.

У більшості випадків лідери приватних підприємств відзначаються внутрішньою настановою на досягнення успіху, здатністю працювати на перспективу (наприклад, довгострокове планування, інноваційна діяльність, формування кінцевого продукту діяльності на перспективу), одночасним баченням внутрішніх і зовнішніх проблем розвитку. Власне, функціонального лідера заступає лідер харизматичний, лідера покровителя, "батька", притаманного державним організаціям, - лідер-партнер.

Найхарактернішою рисою взаємодії лідера й команди стає її підбір за принципом доповненості до лідера. Цей принцип поєднується з застосуванням індивідуалізації відповідальності членів команди, особливою практикою накладання санкцій, яка дозволяє зберегти довіру та повагу колективу.

Для багатьох підприємств є характерним феномен "супер-лідерство", тобто в команді починає вирізнятися індивід, який забезпечує мотиваційний потенціал, дає можливість працювати професіоналам. При цьому цей "супер лідер" не намагається очолити команду, а задовольняється своєю роллю. Така взаємодія лідера й команди обумовлює висування серед ціннісних орієнтирів розвитку підприємства рух від лідера (або двох лідерів) до консолідації команди, відмову від стимулів і перехід до мотивації.

Провідними факторами мотивації в підприємницьких структурах стають:

o інтерес до своєї справи;

o бажання відповідати високим очікуванням лідера підприємства;

o потреба й задоволення працювати в середовищі професіоналів свого рівня.

Технологія добору персоналу має різні варіанти на попередньому етапі (через газету, агентство з добору персоналу; звертання безпосередньо до керівника підприємства чи менеджера з роботи з персоналом) та універсальні риси всередині підприємства після цього. Так, у більшості підприємств практикують випробувальний термін (від 1,5 до 3 місяців) із застосуванням контрактної системи в подальшому. Остання може включати, крім оговореної заробітної плати, колективні та індивідуальні премії. Якщо під час випробувального терміну найбільше цінуються комунікативність та ініціативність, то в подальшій діяльності перевага віддається інноваційному потенціалові людини, її здатності генерувати і втілювати нові ідеї.

Водночас проведені соціологічні дослідження дозволяють стверджувати, що на приватних підприємствах існують певні психологічні бар'єри. Зокрема, дія макроекономічного середовища (нестабільність законодавства, загальний незадовільний стан економіки, зміна ринкової кон'юнктури) зумовлює появу психологічного напруження через відсутність гарантій стабільності збереження робочого місця. Значні вади закладено і в самій контрактній системі наймання та оплати праці. По-перше, потенційна можливість розірвання контракту сприймається як вираз контролю над ефективністю праці. По-друге, виникає так звана проблема відповідності, коли розміри матеріальної, грошової винагороди не доповнюються формами морального заохочення, а відсутність уваги з боку керівників сприймається як вияв своєрідної недооцінки зусиль працюючого.

Крім того, для значної кількості підприємницьких структур стає характерним невідповідність продуктивно-творчого потенціалу персоналу підприємства характерові виконуваних робіт, значному обсягові рутинної праці. Як наслідок існування психологічних перепон, у персоналу приватних підприємств спостерігається так зване мотиваційне вигоряння, коли внутрішні спонукальні мотиви до продуктивної інноваційної діяльності вже не діють. Опосередкованим доказом цього є зміна місця роботи, перехід з одного підприємства до іншого через 1,5-2 роки.

Загальним висновком з наведеного може бути необхідність зміни для працівників підприємств самих себе, способів взаємодії з іншими членами команди та зміна управлінської парадигми.

Питання про соціальну відповідальність у підприємництві не викликає особливих ускладнень: існує достатньо аргументів на користь соціальної відповідальності (сприятливі для підприємництва довгострокові перспективи, зміна потреб і очікувань, розширення кола споживачів, наявність ресурсів у вирішенні соціальних проблем). Однак на практиці все виглядає дещо складніше. Соціальну відповідальність найчастіше ототожнюють із юридичною відповідальністю, дотриманням конкретних норм державного регулювання підприємництва. Справді, за порушення договірних зобов'язань, кредитно-розрахункової та податкової дисципліни, вимог до якості продукціїта інших правил здійснення господарської діяльності підприємство несе відповідальність, передбачену законодавством. Але соціальна відповідальність передбачає добровільні дії, що пов'язано з формуванням певної етики підприємництва.