Основи ринкової економіки України - Селезньов В.В. - 6.2.3. Мотивація

Мотивація - це процес стимулювання працівників до діяльності. Завдання мотивації в тому, щоб працівники підприємства виконували роботу відповідно до їхніх обов'язків і наміченого плану.

Існує кілька теорій мотивації. Найпростіша з них зводиться до такого: людина за своєю природою ледача, уникає відповідальності, тому управляти нею потрібно шляхом поєднання заохочення і покарання. Це так званий метод "батога і пряника".

Проте більш визнаними вважаються теорії мотивації, які використовують різноманітні психологічні методи, що дають змогу істотно підвищити результати роботи в умовах, коли методи матеріального стимулювання вже вичерпали себе.

На такому підході, наприклад, побудована теорія мотивації Мак-Грегора, яку можна висловити таким чином: за певних умов людина прагне до результатів, тому управляти нею необхідно через потреби. Сам результат виступає тоді в якості стимулу. Цілком узгоджується з цим і теорія мотивації Маслоу, який запропонував ієрархічну піраміду потреб людини.

Варто згадати також інші теорії. Це, насамперед, теорія мотивації 3. Фрейда, суть якої полягає в тому, що навіть сама людина не в змозі цілком пояснити свої мотиви і спонуки при вчиненні певних дій. Ще одну теорію запропонував американський психолог Ч. Аллен. Він розділив усі мотиви і спонуки на дві групи: первинні (або уроджені) та вторинні (або придбані). І, нарешті, слід згадати про теорію Д. Шварца. Цей дослідник виділяв емоційні та раціональні мотиви. Відповідно до такого розподілу до емоційних мотивів можна віднести почуття переваги, прагнення відрізнятися від інших, потребу в комфорті, розвагах, страх, сімейний добробут, бажання поторгуватись, бажання просто витратити гроші. Серед раціональних мотивів Д. Шварц виділяє економію, якість і корисність.

Така розмаїтість теорій мотивацій пояснюється тим, що психіка людини, як і її внутрішній світ, ще недостатньо вивчені.

Проте поведінка людей завжди вмотивована. Це може бути завзята робота, а може бути усунення від неї "на знак протесту". Для успішного управління людьми менеджеру варто керуватися критеріями мотивації праці, розробленими американським психологом Ф. Херцбергом.

Система Херцберга виділяє 15 критеріїв вмотивованої організації праці.

1. Будь-які дії мають бути осмисленими. Передусім це стосується того, хто вимагає дій від інших.

2. Більшість людей відчуває радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, до роботи з людьми (клієнтами, постачальниками, пацієнтами). Вони хочуть вести з ними переговори, знати їхні проблеми, і не лише виробничі, хочуть, щоб їхні дії були важливі для когось конкретного.

3. Кожен на своєму робочому місці прагне показати, на що він здатний, продемонструвати свої здібності і свою значимість. Він не хоче, щоб у тих питаннях, у яких компетентний саме він, рішення приймалися без його участі.

4. Кожен прагне проявити себе в праці, відзначитись в якихось результатах, мати доказ того, що його робота щось важить. Це "щось" по можливості повинно одержати ім'я свого творця. Це стосується як окремого працівника, так і групи (колективу).

5. Практично кожен має свою точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Він хоче реалізувати свої цілі і не боїться санкцій. Він розраховує на те, що його прагнення зустрінуть зацікавлено.

6. Людям подобається відчувати свою значимість. Потрібно дати зрозуміти працівнику, якою важливою є Його праця для загального успіху.

7. Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізована піль. У досягнення цілей, які він перед собою ставив або у формулюванні яких він брав неформальну участь, працівник вкладає більше особистої енергії.

8. Успіх без визнання призводить до розчарування. Кожна людина, яка добре працює, з повним правом розраховує на визнання і заохочення, причому і матеріальне, і моральне.

9. По тому, яким способом, у якій формі і з якою швидкістю працівники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значимість в очах безпосереднього начальства і керівництва взагалі. Якщо їхній доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони одержують із запізненням, то почувають себе приниженими. У результаті знижується їхня готовність до праці.

10. Працівникам не подобається, щоб рішення про зміни в їхній роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення позитивні, приймалися без них, без урахування їхніх знань і досвіду.

11. Кожному потрібна інформація про якість власної праці. Підлеглому вона потрібніша, ніж його начальнику. До того ж вона має бути оперативною, щоб працівник міг вносити корективи у свої дії. Кожен хоче знати масштаб, яким його "вимірюють", і з самого початку, а не тоді, коли час минув.

12. Для всіх нас сторонній контроль неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.

13. Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс подальшого розвитку, приймаються набагато охочіше, ніж занижені.

14. Працівники різко реагують, якщо їхні старання та досягненні ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують, особливо якщо це ніяк не компенсується в грошовому відношенні. Прибуток, який ви можете одержати завдяки заінтересованій роботі своїх працівників, виникає не з контролю за секундами, а з можливостей самовираження і самореалізації, які надаються тому, хто працює.

15. Робота має давати змогу людині бути самому собі шефом. Необхідний якомога більш вільний простір для ініціативи у виконанні завдань, для індивідуальної відповідальності працівників уздовж усього ланцюжка "витрати - результат".

Кожний, хто у своїй управлінській діяльності стикається з труднощами, що виникають у процесі стимулювання працівників, має згідно з зазначеними критеріями перевірити, чи можна створити відповідні умови.

Розробляючи і застосовуючи ту або іншу систему мотивацій, необхідно проте пам'ятати, що стимули зроблять свою справу лише в тому разі, коли у працівника буде тверда впевненість у реальності досягнення поставленої цілі та одержання відповідної винагороди. Якщо ж можливість успіху буде низькою і запропоновані стимули слабкі, то розраховувати на достатній вплив системи мотивацій на працівника дуже важко.

6.2.4. Контроль

Контроль - це процес перевірки того, що фірма дійсно досягає своїх цілей.

Завдання контролю полягає в:

♦ розробці стандарту;

♦ виявленні фактичного стану;

♦ виявленні причин відхилення першого від другого і здійсненні відповідних дій.

Основні принципи контролю були відомі ще у глибокій давнині. У стародавній китайській книзі "І Цзінь" ("Книзі змін") сказано: "Коли розумна людина бачить, чому вона досягла успіху, вона робить так знову. Коли ж вона бачить свої помилки, вона не повторює їх".

Встановлення стандартів є не тільки першим, а й найскладнішим завданням. Розроблені стандарти мають містити чітко поставлені цілі й описуватися з використанням кількісних, якісних і часових змінних.

Отримавши контрольні стандарти і встановивши масштаб допустимих відхилень, система контролю виконує функцію вимірювання і зіставлення фактично досягнутих результатів з наявними орієнтирами. Цей етап є найціннішим, оскільки потребує великої кількості вимірів і оцінок,* здійснених з певною періодичністю і точністю.

Після виміру фактично досягнутих результатів і зіставлення їх із контрольними стандартами настає етап виявлення причин відхилення, якщо вони існують, і вчинення адекватних дій.

Важливим моментом, у процесі контролю є виявлення винних і визначення адекватного покарання для них. Керівникам при визначенні покарання винного варто керуватися так званою "п'ятірнею менеджера" (мал. 22).

Мал. 22. П'ятірня менеджера

Це означає, що підлеглий і тільки він, а не керівник, відповідає за всі свої дії і помилки, але менеджер відповідає в тому випадку, якщо він не виконав своїх обов'язків як керівник, тобто, тоді, коли він:

♦ добирав своїх працівників недостатньо старанно, або не зазначив своєму керівництву, що даний працівник не відповідає своїй посаді;

♦ не дав своєму підлеглому відповідних інструкцій та інформації;

♦ не контролював діяльність підлеглого і своєчасно не виправляв їхні помилки своєю критикою і зауваженнями.

У загальному випадку на етапі процесу контролю можуть прийматися три варіанти рішень:

♦ не вживати ніяких дій;

♦ довести фактичні результати до рівня стандартів;

♦ коригувати самі стандарти.

Основна вимога до контролю - його ефективність. Ефективність контролю - це забезпечення за його допомогою максимального виконання поставлених перед підприємством цілей. Контроль не можна розглядати як самоціль, він має здійснюватися не для того, аби просто зібрати і проаналізувати інформацію, а для надання реальної допомоги керівникам усіх ланок.