Відомий вчений Арнольд Вісман вважає, що "аналіз" залежить від того, кого взагалі треба розглядати як суперника і як оцінювати його значення для Вашої фірми.
Готуючись вийти на ринок зі своїм товаром, необхідно визначитися, скільки і які суперники діють на ринку. Чи не вийде так, що в "годину пік" іноді неможливо сісти в автобус, так і з Вашим товаром: Ви виходите на насичений ринок, де Вас природно, ніхто не чекає? Або інша ситуація, коли Вам навіть вдається представити свій товар, але його популярність не дозволить забезпечити комерційного успіху? Тому на початковому етапі Ви змушені займатися оцінкою не тільки своїх достоїнств, а й провадити таку оцінку насамперед щодо своїх головних суперників. Чи не домінують вони в даній сфері? Не "сплять"? Чи не занадто вони сильні, щоб вступати з ними в боротьбу? Чи є у Вас переваги, якщо не в розмірах, то в тактиці? Можливо, доцільніше іноді бути невеликою, але активною фірмою, чим великою державною неповороткою.
Особливість оцінки полягає в тому, що:
1) необхідно порівняти свої можливості над деякою усередненою виробничою одиницею, а безпосередньо з найсильні-шим, з лідером на ринку. У противному випадку Ваша діяльність закінчиться не тільки фінансовими витратами, а й втратою потенційної ніші на ринку;
2) друга умова, що повинна враховуватися на даному етапі - це сильна динаміка положення суперників на ринку, особливо в період такої стабільності, як нині в нашій країні. Тому перш, ніж вирішувати, хто сьогодні є лідером, хто їм стане надалі, необхідно розглядати не тільки найбільш "яскраві" фірми, а й всіх потенційних суперників.
Для підприємств, де добре поставлена інформаційна служба, визначення конкурентів, що діють, і потенційних, не є складним,
Таблиця 11.1
Форма проведення аналізу конкурентної ситуації
1. Якими ключовими словами можна описати попередню конкурентну ситуацію на ринку? | |
жорстка; б) помірна; в) слабка; г) немає конкуренції | |
2. У якій фазі розвитку знаходиться Ваш ринок? | |
а) створення; б) запровадження; в) зростання; г) зрілості; д) занепаду (згортання); е) затрудняюсь відповісти | 0 0 0 0 0 0 |
3. Який попит на Вашому ринку? | |
а) великий; б) середній; в) малий; г) затрудняюсь відповісти | 0 0 0 |
4. Які із запропонованих базових стратегій охоплення ринку Ви використовуєте на найважливішому для Вас ринку? | |
а) повне задоволення попиту на ринку; б) концентрація продукту на ринку; в) спеціалізація продукту на ринку; г) інший вид стратегії; д) затрудняюсь відповісти | 0 0 0 0 |
5. Скільки суперників Ви маєте на вашому найважливішому ринку? | |
а) суперників немає; б) 1-5; в) 5-10; г) понад 10; д) затрудняюсь відповісти | 0 0 0 0 0 |
6. Які розміри підприємства у Ваших конкурентів? | |
а) дуже малі; б) від малих до середніх фірм; в) великі підприємства; г) змішані; д) затрудняюсь відповісти | 0 0 0 0 0 |
7. Кого Ви розглядаєте в якості основного суперника? | |
Продовження таблиці 11.1
а) | |
б) | |
в) | |
8. Яку частку на ринку мають у сукупності три найбільші фірми на Ва- | |
шому ринку? | |
оцінка у відсотках | % |
затрудняюсь відповісти | |
9. Які особливі послуги пропонують найважливіші конкуренти своїм споживачам? | |
а) підвищена якість; б) менша ціна; в) особливості сервісних послуг і т.ін. | |
10. У чому основні недоліки ваших суперників? | |
оскільки їхня служба маркетингу або відділ науково-технічної інформації мають необхідну інформацію. Однак для новоствореного підприємства ця проблема має певні складності.
Перш за все при проведені конкурентного аналізу свого цільового ринку збуту необхідний поділ усіх діючих на ньому суперників за певними принципами.
Конкуренти бувають активні й потенційні. Це такі підприємства, які колись і тепер діють як активні конкуренти.
До потенційних суперників відносять:
o постачальників, які розширюють число клієнтів на колишніх ринках;
o покупців й посередницько-збутові організації, які виступають також на ринку;
o існуючі підприємства, які розширюють асортименти або розвивають нову технологію й, відповідно, поліпшену продукцію для того, щоб запропонувати покупцеві більшу вигоду й при цьому стать першим суперником;
o кооперативи й об'єднання, які створять нову конкуренцію. Далі йде розподіл конкурентів на:
o суперників по продукції: при цьому підприємства мають однаковий продукт або проводять однакову/подібну політику відносно продукції й асортиментів;
o суперників по системі реалізації товарів, котрі зазвичай конкурують по товарах широкого вжитку за посередництвом оптової торгівлі, роздрібної торгівлі або конкретного споживання;
o суперників по ціні, продукція певного класу яких конкурує між собою, при цьому маскується розходження ефективності;
o суперників по комунікації збуту, метою яких є залучення інтересів партнерів на ринку до власної продукції.
Про всякий випадок повинні бути взяті до уваги при аналізі суперників не тільки найбільші або актуальні найважливіші суперники, а й потенційні. Ними не слід зневажати.
Проведена операція по виявленню ситуації конкурентної боротьби дозволяє визначити не тільки кількість конкурентів, а й створити умови для вибору найбільш активних конкурентів, які надалі складуть основну протидіючу суму.
На великих підприємствах створюються, як правило, спеціалізовані підрозділи, які оцінюють діяльність конкурентів, як діючих, так і потенційних. На початковому етапі формування підприємства проведення такого пошуку велика розкіш. Тому пропонується провести вибір найбільш активних конкурентів для того, щоб звузити фронт пошуку й відповідно витрат на збір і обробку інформації. Для цього знову використовують/портфоліметод - групу методів кількісної оцінки слабко структурованих складних об' єктів; використовується для визначення індексу якості або позиціювання товару на основі індексних оцінок. Вибір провадиться по укрупненій системі оцінок, яка приведена у табл. 11.2
Таблиця 11.2 Таблиця оцінки потенційних конкурентів
Показники | Погано | Задовільно | Добре | ||||||
12 3 | 4 5 6 | 7 8 9 | |||||||
1.Якість товару / асортименту, послуги | |||||||||
2. Маркетингова діяльність | |||||||||
3. Виробничий потенціал | |||||||||
4. Фінансова структура | |||||||||
5. Собівартість/ціна/товару | |||||||||
6. Система поширення товару | |||||||||
7. Забезпечення енергією й сировиною | |||||||||
8. Місцевлаштування виробничих потужностей | |||||||||
9 Якість системи управління | |||||||||
10 Потенційний обсяг ринку Усього | |||||||||
По зазначених 10 параметрах провадиться оцінка всіх діючих потенційних конкурентів і будується, як це було на попередніх етапах, профіль. На основі отриманих оцінок розраховується середня величина індексу, що і є критерієм для відбору найбільш активних конкурентів. На практиці це означає, що конкуренти, які мають індекси більше "6", можуть із упевненістю прийматися до подальшого розгляду.
Отримані оцінки не дозволяють зробити висновок про позиції конкурента на ринку, але вони показують, який конкурент або група є найбільш активними. Однак це ще не ретельний аналіз із обліком більше широкого спектру показників, що пов'язане із проблемою інформаційного забезпечення. Тому в наступному розділі розглядається система збору й нагромадження інформації про передбачуваних конкурентів. Чи є ця потреба дійсно необхідною для виконання робіт? Іноді є спокуса "переступити" цей етап, оскільки найбільш спостережувані конкуренти й так "у наявності". Однак навіть практика нашого ринку показує, що тим часом, що дійсно відбувається, є істотне розходження. Основні проблеми, які спрямовуються на нас із телеекрана, з газет, це: "Куди вкласти ваші гроші? Яку оргтехніку купити?" Однак проблеми підприємств і громадян значно відрізняються від переглянутих рекламних кліпів. Використання кількісних методів оцінки дозволяє тільки впорядкувати спостережувані фактори й провести їх у порівнянний вид. Це дозволяє втягнути в процес оцінки не тільки спостережувані, а й не спостережувані фактори, які впливають на конкурентну ситуацію на ринку, наприклад, якість системи управління або системи поширення. Однак саме ці фактори можуть на Вашому "рідному" ринку, за рахунок своєчасного маневру конкурентом, зробити Ваш товар небажаним.
Отже, зрівняємо: чи збіглися Ваші оцінки по розрахунках і за спостережуваною інформацією щодо трьох основних конкурентів.
Намагаючись визначити діяльність суперників на ринку, зазвичай відчувають непевність в оцінці, оскільки деякі параметри випадали колись із поля зору. Це підтверджує девіз, з яким фірма "ІОП" виходила на ринок 50-х років: "Хто володіє інформацією, той володіє світом!".
Якщо на стадії становлення фірми дефіцит інформації ще зрозумілий, то для виконання вимог по довгостроковому існуванню фірми на ринку створення власної системи інформації - оцінка даних - стає життєво необхідним. Інформаційний аспект цієї проблеми необхідно вирішувати декількома шляхами. На початковому етапі досить структурувати відому Вам і Вашим співробітникам (компаньйонам) інформацію з тих параметрів, по яких проводиться вибір найбільш активних учасників на ринку. На другому етапі необхідно провести структурування інформації з кожного конкурента у вигляді банку даних, карток або інших способів скорочення інформації.
Тому фірмами використовується кілька традиційних методів формування й підтримки цих даних.
На початковому етапі, коли ще немає ні штатів, ні структурних підрозділів, доцільно використати рекомендації Джина Ве-перса і Кэрола Виппррмана, дані ними в книзі - список "Як подати свої послуги. Посібник з маркетингу для малих підприємств/ для формування початкового банку даних про конкурентів."
Вільну частину цієї інформації можна одержати дуже легко. Пропонуємо декілька таких способів.
1. Складіть список декількох конкурентів, користуючись телефонним довідником, рекламними додатками й публікаціями в пресі.
2. Замовте рекламні матеріали конкуруючих фірм і довідайтеся, що вони пишуть про себе.
3. Багато чого про своїх конкурентів Ви можете довідатися на зборах професійних асоціацій і спілок.
Серед ваших колег, напевно, є добре інформовані, "ділові люди", які добре знають Вашу сферу діяльності і її представників. Зверніться до них.
4. Пошліть у конкуруючу фірму свого "агента" під видом людини, що шукає роботу, або студента, що пише дипломний проект. Нехай він добуде відомості, що цікавлять вас.
5. Скористайтеся послугами конкуруючої фірми.
6. Друкуйте оголошення в рекламному додатку під рубрикою "Потрібні й запрошуються", де Ви будете як людина, зацікавлена у даному виді послуг. Ви довідаєтеся, що можуть запропонувати ваші конкуренти.
З огляду на, що дана інформація, можливо, буде потрібна, ще раз є необхідність забезпечити її схоронність, використовуючи для цього картки суперників. У практиці провідних фірм оцінка конкурентів проводиться постійно. Тому доцільно занести цю інформацію із вказівкою дати виконання на картку конкурентів.
Один з варіантів чисто німецького, ретельного підходу до збереження інформації пропонує Арноль Вайсман у вигляді облікової картки суперника. Ця картка досить велика й вимагає серйозної розшукової роботи, однак вона створює інформаційну модель кожного вашого суперника в досить докладному зображенні. Такий інформаційний багаж дозволяє надійно виконувати аналітичну роботу, особливо на наступних етапах розвитку вашої фірми, по оцінці сильних і слабких сторін суперників. Пізніше дана картка може бути перенесена на магнітний носій і стати основою для формування центрального банку даних вашим суперником.
Сам перелік питань, що включається в облікову картку суперника, показує, яка інформація з моря повідомлень у пресі, по телебаченню або з інших джерел інформації, спеціальної літератури й т. ін. є важливою для визначення сильних і слабких сторін Ваших активних або потенційних конкурентів.
Особливість оцінки конкурентів полягає в тому, що необхідно порівнювати свої можливості з деякою усередненою фірмою, а не з безпосереднім сильним лідером на даному ринку. У противному випадку ваша діяльність принесе на тільки фінансові витрати, а й призведе до втрати потенційних ніш на ринку.
Друга особливість полягає в тому, що повинна враховуватися динаміка становища суперників на ринку.
Тому передбачається розгляд усіх потенційних суперників, для чого необхідна добре поставлена інформаційна служба на підприємстві.
Облікові картки суперників повинні містити таку інформацію:
1. Суперник.
2. Ким складалася.
3. Дата складання.
4. Адреса суперника.
5. Відношення власності поданої фірми.
6. Число співробітників.
7. Оборот суперника.
8. Прибуток.
9. Рентабельність на вкладений капітал.
10. Директор.
11. Рік заснування.
12. Участь у капіталі інших підприємств.
13. Суперник є:
а) провідним у галузі (35 %);
б) найважливішим (понад 15 % ринку);
в) один з багатьох;
г) незначний.
14. Розвиток справи в конкурента:
а) розширюється;
б) зупиняється;
в) згортається.
15. Який асортимент продукції пропонує супротивник?
16. Як побудована система організації в суперника?
17. Сильні і слабкі сторони суперника:
а) в області маркетингу;
б) виробництва;
в) НДДКР;
г) управління.
18. Службу реалізації в суперника відвідує (кількість відвідувачів на день).
19. Чи дотримується суперник агресивної політики збуту?
20. Як реагує суперник на введення нового продукту на ринок?
а) зміна продукції, що поставляється;
б) зміна ціни;
в) заходами щодо реклами.
21. Як розвивалися ціни найважливіших товарів суперників за останні два роки.
22. Які пільги надає суперник?
а) пролонгує термін платежу;
б) знижки з кількості;
в) знижки при платежі готівкою;
г) безкоштовний сервіс;
д) збільшення тривалості гарантійного обслуговування;
е) виконання складських робіт.
23. Заключна оцінка поданого конкурента.
На кінець проведення конкурентного дослідження і аналізу здійснюється порівняльна оцінка своєї фірми відносно конкурентів, які діють на ринку, шляхом зближення кривих. По-перше, необхідно оцінити конкурентів та власні виробничо-збутові можливості експертним методом за загальними правилами, на основі чого будуються криві, які характеризують профіль кожного окремого підприємства (див. табл. 11.1). Для більшої наочності найкраще це зробити різними кольорами.
Таблиця 11.3
Форма обліковій картки потенційного суперника
№ з/п | Питання | Характеристика |
1 | 2 | 3 |
1 | ким складалася | |
2 | дата | |
3 | суперник | |
4 | адреса суперника | |
4.1 | юридична фірма | |
4.2 | кількість співробітників | |
4.3 | відношення власності | |
4.4 | /початковий капітал/ | |
4.5 | капітал | |
4.6 | місце розташування | |
4.7 | оборот | |
4.8 | прибуток | |
4.9 | рентабельність на інвертований капітал | |
5 | голова | |
6 | рік заснування |
Продовження таблиці 11.3
1 | 2 | 3 | |
7 | участь у капіталі інших підприємств/вид/обсяг | ||
8 | якщо публікуються баланси, рахунок прибутків і збитків і річні звіти фірми, то як оцінюються результати? | ||
9 | суперники: | так | ні |
9.1 | є провідними в галузі | 0 | 0 |
9.2 | найважливішим суперником/понад 15 % ринку | 0 | 0 |
9.3 | один з деяких | 0 | 0 |
9.4 | споконвічний | 0 | 0 |
10 | розвиток справи у суперника: | так | ні |
10.1 | розширюється | 0 | 0 |
10.2 | зупиняється | 0 | 0 |
10.3 | згортається | 0 | 0 |
11 | суперник вважається | так | ні |
11.1 | малорухомим, консервативним, агресивним, що швидко реагує на ринку | 0 | 0 |
11.2 | інші характеристики | 0 | 0 |
12 | як можна описати філософію фірми суперника? | ||
13 | які його основні цілі? | ||
14 | який асортимент продукції він пропонує/під якою маркою він виступає/? | ||
15 | Ринки/регіони: | ||
15.1 | усередині країни | ||
1 | 2 | 3 | |
15.2 | Європа, США, Канада | ||
16 | групи продукції | ||
17 | нова продукція в минулі п'ять років/частка в обороті/ | ||
18 | нові способи виробництва | ||
19 | витрати на НИЖР /в % до обороту/ | ||
20 | кадри. Кадри/розвинені за минулі п'ять років. Кількість співробітників | ||
21 | форма організаційної структури управління | ||
22 | система управління | ||
23 | Мета й стратегії: | ||
23.1 | в минулих періодах | ||
23.2 | у цей час | ||
23.3 | у майбутнє | ||
24 | Сильні й слабкі сторони: | ||
24.1 | маркетинг | ||
24.2 | виробництво | ||
24.3 | ННДКР | ||
24.4 | управління | ||
25 | як зроблена система реалізації в суперника? | ||
25.1 | територіально | ||
25.2 | щодо клієнтів | ||
25.3 | у цілому | ||
26 | у яких групах споживачів має суперник кращі (+), однакові (0) або гірші(-) результати й чому? | ||
Продовження таблиці 11.3
1 26 | 2 у яких групах споживачів має суперник кращі (+), однакові (0) або гірші(-) результати й чому? | 3 | |||
27 | службу реалізації в конкурента відвідують (у середньому): | у день | на місяць | ||
27.1 | більше споживачів | 0 | 0 | ||
27.2 | одночасна присутність декількох споживачів | 0 | 0 | ||
27.3 | менше споживачів | 0 | 0 | ||
28 | Чи дотримується суперник в області продажу агресивної цінової політики? | так | ні | ||
29 | ціни продажів у порівнянні | дорожче | однакові | дешевше | |
30 | як реагує суперник на: | не рішуче | нормально | дуже швидко | |
30.1 | введення нового продукту | 0 | 0 | 0 | |
30.2 | змінену продукції, що постачається | 0 | 0 | 0 | |
30.3 | рекламні програми | ||||
31 | як розвивалися ціни головних товарів суперника у останні роки? | дорожче | однакові | дешевше | |
32 | які пільги надає суперник | ||||
32.1 | пролонгований строк платежів | ||||
32.2 | комісійні посереднику | ||||
Продовження таблиці 11.3
1 | 2 | 3 |
32.3 | знижки | |
32.3.1 | безкоштовний сервіс | |
32.3.2 | збільшення гарантійного строку | |
32.3.3 | приємний продаж | |
32.3.4 | знижки на ярмарку | |
32.3.5 | впровадження товару на ринок за зниженими цінами | |
32.3.6 | навчання співробітників, які працюють у торгівлі | |
32.3.7 | участь у витратах на рекламу | |
32.3.8 | виконання складських робіт | |
32.3.9 | бонусні | |
32.3.10 | спеціальні | |
32.3.11 | за кількість придбання товару, тобто оптові | |
32.3.12 | за придбання товару поза сезоном | |
32.4 | інші | |
33 | заключна оцінка даного конкурента | |
Сформований банк даних по кожному супернику дозволяє оцінити можливості суперників відносно один одного й тим самим визначити відносні переваги їх для клієнта і, відповідно, сильні й слабкі сторони їхньої діяльності. Оцінка сильних і слабких сторін знову проводиться у два етапи. На першому етапі в табл. 11.4 заноситься оцінка діяльності інших фірм. На підставі отриманих оцінок формується профіль діяльності суперника на ринку.
Це не має принципового значення. Доцільно для заповнення аркушів оцінки залучати фахівців, які досить добре знають особливості діяльності цих фірм. Таким чином, на оцінних аркушах утворяться профілі діяльності. Для аналізу діяльності конкурента ці профілі дозволяють одержати характеристику стану справ. Однак в умовах конкурентної боротьби більшу цінність має оцінка Вашої фірми конкурентом.
Для одержання відносної оцінки, що надалі позначена як профіль сильних і слабких сторін супернику, необхідно зробити вирахування оцінок: з оцінки параметра суперника відняти оцінку вашої фірми. Отримане з урахуванням знака розряду заноситься в табл. 11.5.
З'єднання цих оцінок ламаною лінією дозволяє одержати диференційовані оцінки діяльності суперника щодо ваших власних. Отримана ламана лінія дозволяє більш рельєфно визначити, по яких саме ознаках суперник або перевершує, або відстає від Вас. Всі оцінки, які розташовані в зоні "+"/ліворуч від оцінки "0"/, відповідають його перевазі. Оцінки в зоні "-"/ праворуч від оцінки "0"/ відповідають його найбільш уразливим місцям, для підвищення надійності висновків по сильних і слабких сторонах діяльності суперників прийнято вважати, що зона оцінок не є зоною зразкової рівності. Це обумовлено тим, що точність методу порівнянна з оцінками такої малої величини. Портфоліо-матриця діяльності конкурентів.
Таблиця 11.4
Характеристика діючих на ринку конкурентів
№ з/п | Характеристики ринку | Шкала оцінок | ||||||||
Несприятлива | Задовільна | Сприятлива | ||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||
1 | Предметні асортименти продукції | |||||||||
2 | Адаптація підприємства до різних каналів збуту | |||||||||
3 | Рівень сучасного обладнання | |||||||||
4 | Можливість розширення виробництва | |||||||||
5 | Відповідність обсягу виробництва й збуту | |||||||||
6 | Готовність керівника до ризику | |||||||||
7 | Потенція патентів і ліцензій | |||||||||
8 | Надійність забезпечення сировиною | |||||||||
9 | Фінансові можливості фірми | |||||||||
10 | Структура витрат на виробництво | |||||||||
11 | Якість управління фірмою | |||||||||
12 | Імідж фірми на ринку праці, сировини | |||||||||
13 | Стиль керівництва на фірмі | |||||||||
14 | Ефективність соціально-економічної політики на фірмі | |||||||||
15 | Можливість самовираження працівників | |||||||||
Таблиця 11.5
Оцінка сильних та слабких сторін конкурентів та _власного підприємства
№ з/п | Показники | 1 | 1 | і | і | 1 | чо 1 | |||||||
1 | Предметні асортименти продукції | |||||||||||||
2 | Адаптація підприємства до різних каналів збуту | |||||||||||||
3 | Рівень сучасного обладнання | |||||||||||||
4 | Можливість розширення виробництва | |||||||||||||
5 | Відповідність обсягу виробництва й збуту | |||||||||||||
6 | Готовність керівника до ризику | |||||||||||||
7 | Потенція патентів і ліцензій | |||||||||||||
8 | Надійність забезпечення сировиною | |||||||||||||
9 | Фінансові можливості фірми | |||||||||||||
1 0 | Структура витрат на виробництво | |||||||||||||
1 1 | Якість управління фірмою | |||||||||||||
1 2 | Імідж фірми на ринку праці, сировини | |||||||||||||
1 3 | Стиль керівництва на фірмі | |||||||||||||
1 4 | Ефективність соціально-економічної політики на фірмі | |||||||||||||
1 5 | Можливість самовираження працівників |
12.1. Сутність реклами і її значення в системі ФОПСТИЗ
12.2. Планування рекламної кампанії
Порівняльна таблиця визначення специфіки заходів реклами товарів індивідуального і промислового призначення
12.3. Розробка рекламного слогану та тексту
12.4. Реклама методом Direсt-mail
ОСНОВНІ ТЕРМІНИ І ПОНЯТТЯ
ЛІТЕРАТУРА