Маркетинг - Петруня Ю.Є. - 11.1. Організація маркетингу на підприємстві

Маркетинг як функція підприємства, як сфера управління потребує певної організації щодо її ефективної реалізації. Організація маркетингової діяльності має не менше значення, ніж рівень стратегічного маркетингового мислення власників та вищих менеджерів компанії. Блискучі ідеї, кваліфікований персонал не дають результатів, якщо справа, діяльність належним чином не організована. Постійно визнається високий індивідуальний рівень бразильських футболістів, але національна команда Бразилії не часто виграє чемпіонати світу з футболу. Фахівці стверджують: команда не завжди є достатньо організованою.

Ефективний маркетинг вимагає відповідної організації маркетингової діяльності. У цьому розділі розглянуто організаційні побудови маркетингу на підприємствах, питання контролю ефективності маркетингових процесів.

11.1. Організація маркетингу на підприємстві

Основними питаннями організації маркетингу на підприємстві можна визначити такі:

— визначення комплексу маркетингових функцій, їх змістове наповнення;

— розподіл маркетингових функцій серед структурних підрозділів і персоналу організації, закріплення їх у відповідних посадових інструкціях;

— визначення функціональних зв'язків між співробітниками, які реалізують маркетингові функції;

— створення системи взаємодії спеціалістів, які відповідають за маркетинг, з іншими спеціалістами компанії, забезпечення координації маркетингових та інших функціональних сфер діяльності компанії (між функціональних зв'язків).

На практиці розгортання (побудова) організаційної структури компанії відбувається зверху до низу. Тобто спочатку визначається структура верхнього рівня управління, а потім крок за кроком вибудовується організаційна структура на нижчих рівнях. Причому процес цей є творчим, індивідуалізованим, це призводить до того, що кожне підприємство має свої особливості організаційної побудови.

Посада першого керівника у виконавчих органах підприємства може мати такі варіанти назв: директор, генеральний директор, голова правління тощо. Перший керівник, як правило, має заступників (або директорів за напрямками) із виробничих, фінансових, маркетингових (комерційних), загальних та інших питань. Хтось із них здійснює загальне управління маркетингом на підприємстві (варіанти: заступник із маркетингу, заступник із комерційних питань, заступник із питань розвитку, перший заступник).

Кожний із заступників безпосередньо керує певними структурними функціональними підрозділами компанії (на цьому рівні вони можуть мати такі варіанти загальних назв: служби, управління, департаменти, відділи тощо). Залежно, наприклад, від розміру підприємства, масштабів його діяльності, поглядів вищого керівництва, створюється чи не створюється спеціальний маркетинговий підрозділ. Так, наприклад, якщо мова йде про невелике підприємство, то навряд чи є на ньому спеціальна служба (відділ) маркетингу. Для великих та середніх підприємств звичним є наявність в управлінській структурі спеціального маркетингового підрозділу. Зазначимо, що відсутність маркетингового підрозділу ще не означає, що на підприємстві ніхто не займається маркетинговою діяльністю. Будь-яке підприємство, що діє в ринковому конкурентному просторі, приречене на те, щоб займатися маркетингом. Тому відсутність спеціального маркетингового підрозділу, свідчить про те, що маркетингові функції є неконцентрованими, тобто вони певним чином розподілені між менеджерами, підрозділами підприємства.

Основними способами організаційної побудови маркетингової служби підприємства є такі:

1) функціональна організаційна структура;

2) товарна (продуктова) організаційна структура;

3) ринкова організаційна структура;

4) матрична організаційна структура.

Функціональна модель побудови маркетингової

служби передбачає функціональну структуризацію маркетингового підрозділу, тобто виділення підфункцій. На рис. 11.1 подано один із можливих варіантів функціональної побудови маркетингової служби.

Рис. 11.1. Функціональна модель маркетингового управління

При знайомстві з рис. 11.1 (та наступними рисунками у цьому розділі) слід враховувати таке: а) подана схема є спрощеною, на ній, зокрема, не представлені заступники керівника, інші можливі відділи; б) у межах кожного відділу (а не тільки відділу маркетингу, як показано на рисунку) можуть бути ще свої підрозділи.

Функціональна модель управління вважається простою в плані адміністративної побудови. Спеціалізація співробітників маркетингової служби надає можливість постійно удосконалювати їх відповідні знання та навички. Зрозуміло, що людина, яка постійно займається, скажімо РR-акціями, має шанси стати РR-менеджером високого рівня. Іншою є ситуація, коли людина одночасно займається як РR-акціями, так і рекламою, стимулюванням збуту, маркетинговими дослідженнями.

Загальну координацію маркетингової діяльності компанії у функціональній моделі, прийняття стратегічних маркетингових рішень здійснює перший керівник або його заступник, який відповідає за маркетингову діяльність.

Функціональна модель не передбачає персоніфікацію відповідальності за ринкові результати щодо конкретних товарів (товарних напрямків) компанії. Кожна структурна одиниця у службі маркетингу прив'язується до певної функції (й одночасно до всієї сукупності товарів), а не до конкретного товарного (ринкового) напрямку діяльності компанії. Тобто результати діяльності кожного окремо взятого співробітника (їх груп) не мають конкретного ринкового вираження, а є ринковим успіхом або невдачею всієї служби маркетингу в цілому.

Вважається, що функціональна модель побудови маркетингового управління є найбільш адекватною для тих компаній, які мають обмежений асортимент товарної продукції.

Товарна (продуктова) модель побудови маркетингового управління передбачає певне поєднання функціональної та Товарної спеціалізації співробітників. На рис. 11.2 подано типову схему такої організації маркетингового управління. Вона широко використовується в ситуаціях, коли компанія реалізує різні товари, використовуючи спільні канали їх збуту.

Менеджери товарів (торгових марок, товарних категорій) є відповідальними особами за ринкові результати для певних конкретних товарів. Відбувається персоніфікація відповідальності, що може розглядатися як один із стимулів досягнення ефективності. Крім того, на рівні керуючих товарними напрямками концентрується інформація щодо конкретного ринку, переваг та недоліків "своїх" товарів, тенденцій розвитку ринку тощо. Тобто управлінці в цій моделі "наближаються" до конкретного ринку, до споживачів.

Рис. 11.2. Товарна (продуктова) модель маркетингового управління

Товарна спеціалізація в побудові маркетингового управління може привести до обмеження потенціалу ефективної самооцінки своїх товарів, своїх дій, тенденцій ринку. Домінує власний, "внутрішній" погляд, а цього замало — потрібен погляд "зі сторони". Крім того, персоніфікація відповідальності за ринкові результати, з одного боку, є, дійсно, стимулом. Але, з іншого, вона створює спокусу концентрації уваги менеджерів на поточних результатах, — зменшується увага до питань стратегічного аналізу, його глибини, до принципових інноваційних рішень, і, навпаки, зростає інтерес до використання короткострокових заходів, таких як, наприклад, стимулювання збуту.

Ринкова модель маркетингового управління передбачає концентрацію уваги на особливостях поведінки різних груп споживачів (сегментів ринку). Сегментним критерієм може бути тип, регіональне розміщення, доходи, вік споживачів та ін. Так, наприклад, добре відомо, що на багатьох ринках одночасно наявні дві групи (типи) споживачів — організації та домашні господарства. Вони є різними споживачами, потребують різних маркетингових підходів. Саме наявність важливих особливостей у ринковій поведінці різних сегментів обумовлює доцільність використання ринкової (сегментної) моделі маркетингового управління. На рис. 11.3 подана типова схема побудови такого управління.

Маркетингові керівники повинні добре знати свої групи споживачів. Модель потенційно наближує управлінців до споживачів; саме на останніх фокусується увага управлінських підрозділів компанії. Керуючий певного ринкового напряму одночасно керує окремими товарами (лініями, марками), що створює передумови координації діяльності в контексті потреб відповідних груп споживачів, зокрема проведення спільних маркетингових заходів — комунікаційних, акцій зі стимулювання збуту тощо.

Матрична організаційна модель передбачає комбінацію функціонального та товарного підходів. Тобто її можна вважати гібридною — функціонально-товарною моделлю.

Рис. 11.3. Ринкова модель маркетингового управління

На рис. 11.4 подано один із можливих варіантів побудови маркетингового управління за функціонально-товарною (матричною) ознакою. Але він в цілому відображає принципові моменти такої моделі.

Рис. 11.4. Матрична модель маркетингового управління

За вертикаллю здійснюється функціональний управлінський вплив на процеси, за горизонталлю — спеціалізовано-товарний. Горизонтальне управління передбачає наявність груп людей, які є відповідальними за певні товари (торговельні марки, товарні категорії тощо). Вони повинні взаємодіяти з "функціональними" маркетологами — спеціалістами з реклами, РИ, маркетингових досліджень тощо. Керівник маркетингової служби має забезпечувати відповідну координацію. Основна перевага цієї моделі полягає у поєднанні двох "спеціалізацій" — функціональної та товарної, у поєднанні двох поглядів на ситуацію — "внутрішнього" (спеціалістів, які відповідають за конкретний товарний напрямок) та "зовнішнього" (спеціалістів маркетингово-функціонального характеру). "Фронт" плюс "штаб" можуть створювати передумови ефективного управління. Разом з тим, у такій моделі відбувається "роздвоєння" відповідальності, підвищується значення фактора ефективної координації діяльності, за великої кількості виділених товарних напрямків зростає навантаження безпосередньо на керівника служби маркетингу.

Отже, проаналізувавши основні, найбільш поширені способи (моделі) організації маркетингової діяльності на підприємствах, зазначимо: кожна окремо взята компанія — це "свій світ", своє бачення "правильного" ("найбільш адаптованого") маркетингового управління, тому загальні схеми набувають певної специфіки, локального управлінського колориту.