Маркетинговий менеджмент - Біловодська O.A. - 4.2. Еволюція організаційних структур маркетингу

Спосіб

Сутність

Умови та особливості застосування

Переваги

Недоліки

ВЕРТИКАЛЬНІ ІЄРАРХІЧНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Функціональний

Спеціалісти-маркетологи об'єднуються у відповідні відділи, служби і бюро та відповідають за виконання певних функцій і підпорядковані директору чи заступнику директора з маркетингу, тобто головним чинником, що впливає на специфіку конструкції управління, є функціональна спеціалізація працівників (рис. 4.1)

-----_

Якщо підприємства виготовляють обмежений асортимент товарів або послуг і реалізують їх на одному чи на невеликій кількості сегментів ринку

1. Є базовою для всіх інших варіацій архітектоніки організаційної побудови.

2. Простота управління.

3. Можливості конкретизувати коло обов'язків працівників.

4. Уникнення дублювання

в діяльності суміжних підрозділів

1. У процесі розширення підприємством асортименту товарів і/або ділових послуг простота управління і висока маневреність втрачаються та з'являються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус.

2. Слабка гнучкість корпоративної політики.

3. Сприяє збереженню усталених параметрів господарської діяльності і системи внутрішніх фірмових зв'язків, а не виявленню новаторства і динаміки розвитку

Товарний

Управління організовується за окремими товарами чи марками є додатковим рівнем правління, в якому

Якщо випускається дуже різноманітна продукція або функціональна організація не встигає контролювати її розробку і просування

1. Глибша спеціалізація підрозділів і співробітників за продуктовою

1. Дорогий спосіб, оскільки для формування і підтримки необхідно більше витрат на оплату праці у зв'язку зі збільшенням кількості працівників.

спеціалізовані відділи проводять відповідні дослідження і здійснюють маркетингову діяльність одночасно щодо певної групи товарів або послуг (рис. 4.2)

то вона представлена у великих і середніх диверсифікованих децентралізованих компаніях, у яких кожна дочірня фірма, філіал, представництво спеціалізуються на певних видах продукції або на організації ідентифікованої системи обслуговування

ознакою;

збільшення швидкості та

і ефективності реакції на зміни, що виникають на обумовленому ринку

2. Вірогідність дублювання функцій у роботі "підрозділів-близнюків"

Ринковий

Менеджер з ринку керує менеджерами з окремих ринків (менеджерами з розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів (рис. 4.3)

Якщо організація виготовляє однорідну продукцію, призначену для ринків різних типів

Концентрація маркетингової діяльності на потребах конкретних ринкових сегментів

Застосовується для компаній, що мають можливість поділити своїх покупців на декілька груп за перевагами і поведінкою, що дуже складно

Товарно-ринковий

Ґрунтується на поєднанні менеджерів 3 продуктів і менеджерів з ринків

Коли в підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, і збут здійснюється на різних ринках

Чітке закріплення за визначеними виконавцями всіх найважливіших функцій

1. Витратна, складна і конфліктна структура.

2. Потребує одночасного визначення суб'єктів організації торгового персоналу

та встановлення цін для кон-

маркетингової діяльності за конкретними ринками і товарами

кретних товарів і ринків

Територіальний (регіональний чи географічний)

Охоплення управлінським впливом певної географічної зони, тобто стосується управління маркетингом на внутрішньому ринку по вертикалі (менеджерам з продажу в національному масштабі підпорядковуються регіональні торгові менеджери, у кожного з яких є зональні менеджери, котрим підпорядковується районні менеджери, яким у свою [ергу підпорядкову-

Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзингу і найчастіше застосовується у сфері обслуговування, коли є вихід на міжнародний ринок

Висока адаптивність та оперативність маркетингу стосовно виокремлених територій (країн, регіонів, районів)

Можливість дублювання функцій

ються торговельні представники або продавці) (рис. 4.4)

Орієнтований на споживача

Обслуговується кожна окрема група споживачів (рис. 4.5)

Використовується дрібними та середніми підприємствами. Частими є випадки, коли в основі інтересів керівника маркетингом лежить задоволення потреб і бажань лише одного, але постійного та великого споживача, для якого формується і розвивається спеціалізована система постачань або ділового обслуговування. Для великих виробників ця ознака може бути використана, якщо товари або послуги, які реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість споживачів велика, проте містить специфічно неоднорідні групи, розміщен-

1. Адресність господарських зв'язків.

2. Підвищена сегментація ринку.

3. У центрі уваги лежать запити конкретних замовників, що значно полегшує вирішення завдання маркетингу - утримання споживачів.

4. Розвиток індивідуалізації споживацьких очікувань і поведінки.

Надзвичайне дроблення маркетингу підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньо-системну та ринкову координацію діяльності відділів і служб, що належать до організаційної структури. Адже для кожної невеликої групи споживачів, і навіть до окремих замовників, доводиться розробляти і застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та ін.)

ня членів яких розкидане на великій території

5. Реалізація стратегії пошуку та створення технологічних ніш

ГОРИЗОНТАЛЬНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Програмний (цільові програми, програми за товарами, регіонами, окремими сегментами ринку)

Формування тимчасової команди спеціалістів для роботи за низкою напрямів діяльності, що мають змогу досягти поставленої мети або комплексу цілей, як правило, за штабним розподілом. Призначається керівник програми (менеджер проекту) з усією повнотою прав та обов'язків у межах програми і заданої системи взаємовідносин з керівництвом компа-

Є ефективним для невеликих компаній або компаній з мінливим характером роботи, для нових венчурних проектів, в умовах обмежених ресурсів. Для великих компаній зі значними масштабами маркетингової діяльності застосовується як тимчасовий захід або допоміжний засіб

1. Орієнтоване досягнення цілей.

2. Висока гнучкість і адаптивність.

3. Можливості розвитку творчого потенціалу.

4. Командна організація роботи.

5. Низькі сукупні витрати за рахунок жорсткого ці-

1. Нетрадиційна організаційна структура - психологічні проблеми.

2. Високі вимоги до керівника програми.

3. Обмежений набір програм.

4. Обмежена тривалість програм.

5. Потреба в бюджетному фінансуванні.

6. Складність у пошуку і мотивації персоналу для роботи у програмі

нії та іншими підрозділами. Визначаються види і розміри ресурсів, необхідних для роботи за програмою, які виокремлюються у вигляді бюджету програми, визначаються точки початку та закінчення роботи над програмою з урахуванням варіанта дострокового закінчення програми, якщо ціль досягнута або стала зрозумілим неможливість цього (рис. 4.6)

льового характеру функціонування програми

ДВОРІВНЕВІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Матричний

Дворівнева організаційна структура, в якій вертикальний рівень створюється ієрархічною структурою, а горизонталь-

Застосовується для великих компаній зі значним масштабом маркетингової діяльності, оскільки дає змогу збільшити кількість об'єктів управління

1. Значне охоплення робіт

і об'єктів управління.

2. Наявність декількох рівнів

1. Проблема розподілу прав, обов'язків і відповідальності.

2. Складність управління.

3. Проблема подвійного фінансування

ний - програмною. Керівникам маркетингових програм підпорядковуються не тільки співробітники у межах програми, а й працівники маркетингових ієрархічних, а також інших підрозділів підприємства за необхідністю (рис. 4.7)

відповідальності.

3. Висока адаптивність.

4. Можливість розподілу об'єктів управління на групи (постійно актуальні, змінні)

Дивізіональний

Управління поділене між стратегічними господарськими підрозділами, кожен з яких відповідає за досягнення цілей у певному виді бізнесу. Система управління поділена на два рівні: перший - вищий менеджмент

Застосовується диверсифікованими великими компаніями

1. Управління через упорядкованість усієї маси товарів і послуг у вигляді бізнес-портфеля значно полегшує ухвалення рішень у маркетингу.

1. Складний характер управління.

2. Високі витрати у зв'язку з відсутністю спеціалізації.

3. Значні обсяги робіт.

4. "Роздутість" штатів.

5. Дублювання функцій

(вирішує маркетингові питання регулювання і координації бізнес-портфеля та виробляє стратегічні рішення для компанії в цілому), другий - відділ стратегічного менеджменту і маркетингу (має декілька стратегічних господарських підрозділів, кожен з яких у свою чергу - підрозділ маркетингу, покликаний розробляти і реалізувати маркетингову програму для конкретного товару, ринку, споживача) (рис. 4.8)

2. Підвищується ефективність чітко сфокусованих рішень на ринку