Маркетинговий менеджмент - Біловодська O.A. - 6.3. Конкурентні стратегії

Конкурентні стратегії втілюються в бізнес-планах та ілюструють те, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кому, за якими цінами буде збувати товари, як їх рекламуватиме, як досягатиме перемоги в конкурентній боротьбі. Наприклад, стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на вибраному ринку, і далі на вибраному ринку: досягнення переваг у конкуренції на основі лідерства в цінах, ринкова спеціалізація, ринкова кооперація тощо.

Конкурентна стратегія дає змогу отримати конкретні показники (індикатори) для порівняння позиції підприємства. Кожне підприємство дотримується власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції та здобуття вигоди від конкурентної переваги.

Прибуток спонукає конкурентів розвивати свої стратегії. Конкурентні стратегії, які підприємства-суперники можуть винайти, і шляхи, які вони можуть визначити для реалізації цих стратегій, є різними. Частота та глибина змін стратегій підприємств залежать від ринкового успіху або невдачі, а тривалість конкурентного протистояння - від підприємств-суперників і від того, наскільки стратегія придатна для конкретних ринкових умов. Коли на основі даних ситуаційного аналізу стає зрозумілим, що конкурентна стратегія підприємства переможена або неефективна, тоді воно намагається знайти кращу стратегію, яку не зможе імітувати або обійти суперник.

Розглянемо деякі найбільш поширені, перевірені на практиці та висвітлені в спеціальній літературі конкурентні стратегії розвитку бізнесу. Вони відображають два принципово різні підходи (стратегії зростання та скорочення) і пов'язані зі зміною стану одного або кількох елементів: продукту, ринку, галузі, становища підприємства в галузі, технології.

Перша група - стратегії зростання, які використовують у галузях, що динамічно розвиваються, та в яких швидко змінюється технологія, а також спостерігається значний щорічний приріст. До цієї групи конкурентних стратегій зростання належать:

1) стратегії концентрованого зростання, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку. Конкретними їх типами є стратегії:

- проникнення і посилення позицій на ринку (стимулювання купівлі традиційними покупцями, збільшення частки ринку, залучення покупців від конкурентів, залучення нових споживачів, пошук нових можливостей користування);

- розвитку ринку (вихід на нові сегменти, нові територіальні ринки, нові збутові мережі);

- розвитку продукту (впровадження інноваційних товарів, нових марок; модифікація асортименту, вдосконалення параметрів продукції, розвиток інструментальних та емоційних характеристик тощо);

2) стратегії диверсифікованого зростання, що реалізуються тоді, коли підприємства не можуть далі розвиватися на конкретному ринку з певним товаром у межах певної галузі. Основними з них є стратегії:

- концентричної диверсифікації (пошук нових видів діяльності одного і того самого рівня);

- чистої диверсифікації (освоєння абсолютно нових видів діяльності);

- конгломеративної диверсифікації (збільшення обсягів продажу нових товарів на традиційних і нових ринках).

Стратегії концентрованого і диверсифікованого зростання відображені на матриці Ансоффа (рис. 6.3);

3) стратегії обмеженого зростання застосовують більшість підприємств у галузях зі стабільною технологією, що склалися. Цілі розвитку визначаються "від досягнутого" і коригуються за умовами, що змінюються. Це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Рис. 6.3. Матриця Ансоффа

Друга група - стратегії цілеспрямованого скорочення, які реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці. До цієї групи належать:

1) стратегія останнього засобу, що передбачає визначення цілей нижчого рівня, ніж досягнутого в минулому, і використовується тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійкої тенденції до погіршення;

2) стратегія ліквідації;

3) стратегія "збирання урожаю";

4) стратегія скорочення виробництва;

5) стратегія скорочення витрат.

Поєднання розглянутих стратегій формує комбіновану стратегію.

Конкурентні стратегії, які залежать від місця, що займає підприємство на ринку, можуть бути представлені чотирма матрицями (рис. 6.4-6.7).

Рис. 6.4. Матриця конкурентних стратегій М. Портера

Стратегія "цінового лідерства" пов'язана з тим, що підприємство досягає низьких витрат на виробництво і реалізацію своєї продукції, внаслідок чого може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати більшу частку ринку. Підприємства, які реалізують такий тип стратегії, повинні мати оптимальні організацію виробництва та постачання, технологію, НДДКР, систему розподілу, щоб досягти найменших витрат. Маркетинг за такої стратегії не має бути високорозвиненим. М. Портер підкреслює, що підприємство, яке є лідером у зниженні витрат, не може ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію підприємства порівнянною з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться встановлювати знижки на ціни, щоб ослабити своїх конкурентів, що приведе до лідерства.

Стратегія "продуктового лідерства" передбачає, що підприємство повинно виробляти товари, які мають унікальні властивості, важливі для покупця, і відрізняються від товарів-конкурентів. Диференціація може набувати різних форм: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Це приведе до того, що покупці віддадуть перевагу саме цій товарній марці навіть за достатньо високої ціни, що дасть підприємству можливість досягти високої рентабельності. Стратегія диференціації потребує значних інвестицій в операційний маркетинг і особливо в рекламу з метою інформування ринку про заявлені відмінні особливості товару.

Стратегія "лідерство в ніші" зумовлює концентрацію зусиль підприємства на потребах вибраного ринкового сегмента або конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб цільового сегмента на кращому рівні, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратись як на диференціацію продукту, так і на лідерство у витратах або й на те, і на інше, але лише в межах цільового сегмента. Стратегія "лідерства в ніші" дає змогу захопити велику частку ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.

Багато спеціалістів вважають, що теорії М. Портера є надто загальними для пояснення реальних життєвих ситуацій. Проте немає сумніву, що співвідношення між оцінкою якості товару споживачами і ціною товару є центральним питанням, яке відображене в концепції конкурентних стратегій М. Портера.

Наступна матриця конкурентних сил (рис. 6.5) застосовується в умовах існування загроз ринку і запобігання їм. При цьому розроблення заходів у конкуренції відбувається адекватно загрозам, які очікуються від різних суб'єктів ринку:

1) за загрози появи нових конкурентів пропонуються створення для них перепон, бар'єрів, скорочення витрат зі зростанням обсягів, диференціації продукції, торгових марок;

2) за конкуренції серед діючих компаній враховуються традиційні дії конкурентів або більш інтенсивна їх поведінка;

3) за загрози появи нових товарів (товарів конкурентів або товарів-субститутів) застосовується пошук постійної "ринкової новизни", нових технологій;

4) за загрози з боку споживачів підвищуються вимоги до продукції, цін, торгового обслуговування; вивчається поведінка покупців; відбувається реагування на зменшення їх кількості та формування попиту;

5) за загрози з боку постачальників, що виявляється в підвищенні цін або зниженні якості, необхідно постійно слідкувати за їх діями, вести пошук нових партнерів, залучати нові технології та сировинні можливості.

Рис. 6.5. Матриця конкурентних сил

Матриця конкурентних переваг Ф. Котлера (рис. 6.6) пов'язана з органічною поведінкою суб'єкта на ринку залежно від позиції, яку він займає.

Рис. 6.6. Матриця конкурентних переваг

Остання матриця (рис. 6.7), на яку необхідно звернути увагу, це матриця реакції конкурентів, тобто врахування вже не стільки загрози, скільки спрямованості в її реалізації.

Рис. 6.7. Матриця реакції конкурентів

Цілі конкурента пов'язані з його позицією на ринку і фінансовими результатами. Самооцінка конкурентом своєї позиції полягає в тому, що дії конкурента будуть залежати від того, ким він себе вважає.

Поточна стратегія, пов'язана із загальними стратегічними намірами, залежить від змін в окремих маркетингових діях. Розуміння конкурентом своїх маркетингових можливостей, сильних і слабких сторін формує реакцію відповіді конкурента. Характер реакції конкурентів полягає в тому, що необхідно постійно прораховувати кроки конкурента, глибинні мотиви поведінки, мати варіанти попереджувальних дій.

Розглянуті стратегії можуть бути використані як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг. Однак кожна конкурентна стратегія пов'язана зі специфічними ризиками. Підприємство, яке не змогло ефективно спрямувати свою стратегію, опиняється в надзвичайно невигідному стратегічному становищі.

Крім перелічених стратегій, слід зазначити стратегії, запропоновані Р. Майлзом та П. Стоуном:

- стратегія підприємств-захисників - повільне зростання, жорсткий внутрішній контроль, орієнтація на продуктивність, зменшення собівартості;

- стратегія фірм-дослідників - новаторський стиль роботи, реакція на зовнішнє середовище;

- стратегія фірм-аналітиків - збалансована дія попередніх на збереженні балансів ринків і продуктів, що забезпечує корисну віддачу для інших продуктів і ринків;

- стратегія реагуючих фірм - реагування на окремі події в бізнесі, невизначена поведінка.

У матриці А. Делітла "зрілість сектора - становище щодо конкурента" враховуються дві зміни - зрілість сектору ринку та становище серед конкурентів; у матриці Дж. Вествуда передбачено розроблення стратегій за кожним з елементів маркетинг-міксу.

На практиці підприємство може одночасно реалізувати кілька стратегій або дотримуватися певної послідовності в їх реалізації, тобто застосовувати комбіновану стратегію.

Стратегію визначають довгостроковість і впровадження нововведень (інновацій). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації через розподіл ресурсів, адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Мистецтво стратегії полягає у втіленні результатів розумової роботи в конкретних діях, які на етапі реалізації задумів дали б змогу досягти високої ефективності.