Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.4.6.4. Стратегии конкуренции в упадочных отраслях

Со временем отраслевой рынок начинает переходить в состояние зрелости. Характерными симптомами, свидетельствующим об этом, являются следующие проявления:

• замедление темпов роста рынка и усиление конкуренции за рыночную долю;

• соперничество компаний часто смещается в сторону ценовой конкуренции и в сферу услуг;

• предприятия осуществляют все больше продаж опытным, постоянным покупателям;

• все тяжелее разрабатывать и выводить на рынок новые товары, отыскивать формы их применения;

• обостряется международная конкуренция;

• прибыльность в отрасли существенно снижается;

• возрастает роль дистрибьюторской сети, власть возрастает.

Все это приводит к тому, что методы производства и маркетинга претерпевают существенные изменения. На этом этапе компании необходимо разрешить проблему с выбором базовой стратегии развития: доминировать по издержкам или же создавать (усиливать) дифференциацию; охватывать весь рынок или обеспечить фокусировку на одном или нескольких сегментах. От успешного разрешения этого зависит не попадет ли компания в зону банкротства, сумеет ли она занять свое место в формирующейся новой структуре рынка, найти свой "квантовый уровень".

Согласно М. Портера на этапе перехода к состоянию зрелости компании могут совершить такие стратегические ошибки:

• неправильное восприятие компании реалий и тенденций рынка и своего места на нем;

• остановка на полдороге, при которой вложения и усилил прошлых, наиболее сложных периодов так и не дают предполагаемых результатов;

• неоправданное инвестирование в условиях неопределенности относительно дальнейшего роста доли рынка в состоянии зрелости;

• легкий отказ от рыночной доли ради краткосрочной выгоды;

• реакция негодования и раздражение на ценовую конкуренцию;

• негодование и раздражение на изменения в отраслевой практике;

• переоценка значимости "новой", "инновационной" продукции вместо улучшения качества существующих товаров, интенсификации усилий по их сбыту;

• цепляние за "высшее качество" как попытка объяснить свое несоответствие агрессивному ценообразованию и рыночным ходам конкурентов;

• "нависание" избыточных мощностей.

Для недопущения попадания в стратегическую ловушку этой компании целесообразно реализовывать следующие мероприятия:

• правильное позиционирование и адекватное рекламное сопровождение;

• инновационную политику перевести на маркетинговую основу;

• рационализация целевых рынков и разработка комплексных программ по повышению лояльности потребителей, укреплению связей с ними;

• стандартизация и рационализация товарного ассортимента;

• внедрение стандартов и методов TQM в повседневную практику предприятия, создание культа качества;

• постоянный анализ издержек и реализация мероприятий по их уменьшению;

• рационализация ценообразования;

• создание сильной дистрибьюторской сети;

• ревизия организационных структур и методы менеджмента;

• активная политика в области кооперации, работы профессиональных ассоциаций, приобретение активов других компаний и т. л.

Реализация системы данных мероприятий позволит компании смело смотреть в будущее.

2.4.6.4. Стратегии конкуренции в упадочных отраслях

Любая отрасль, в основе которой лежит определенная технология, со временем претерпевает упадок, который связан не с циклическими процессами, а носит системный, закономерный характер. Например, производство электронных вакуумных ламп, которые в большинстве современных приборов заменены полупроводниковыми элементами. Причин упадка может быть несколько:

• технологические смещения, при которых ранее существующие технологические способы вытесняются новыми, более эффективными;

• изменениями в количестве предприятий, спросе с их стороны в нисходящих отраслях в рамках индустриальной цепочки;

• изменение потребностей конечных потребителей под воздействием, в первую очередь, социокультурных и экономических факторов маркетинговой среды. Паление объемов сбыта сильно сказывается на деятельности компаний. Конкуренция особенно жесткая, если на рынке:

• существуют высокие выходные барьеры и много фирм "заблокированы" в рамках рынка;

• постоянные издержки высоки:

• фирмы не до конца осознают свою реальную рыночную силу и пытаются отвоевать позиции.

Выходные барьеры, существенно ограничивающие возможность ухода компании с рынка, связаны со следующими факторами:

• производственные мощности компании высоко специализированы и их невозможно использовать в других технологических процессах;

• активы компании имеют низкий уровень ликвидности, их нельзя продать и на вырученные средства приобрести новые долгосрочные активы;

• высокие фиксированные расходы, связанные с закрытием фирмы, например, оплата выходных пособий рабочим, ликвидация экологически опасных производств и т. п.

• данный вид деятельности является часть более общего бизнеса, его стратегической составляющей;

• у компании слабый доступ к финансовым ресурсам;

• уход с рынка может существенно сказаться на котировке ее ценных бумаг в случае существования других производств;

• в случае наличия вертикальной интеграции.

Выбор стратегии компании в упадочных отраслях определяется двумя основными детерминантами: структурой отрасли в период спада и наличием потенциала относительно оставшихся рынков сбыта (рис. 2.97).

Например, химическая промышленность. Если предприятие занимается производством серной кислоты, то перейти ей на производство другой продукции на тех же мощностях практически невозможно.

Рис. 2.97. Виды стратегий на упадочных рынках по М. Портеру

Лидерство предполагает увеличение рыночной доли; ниша — закрепление сильных позиций в рамках одного или нескольких сегментов; "сбор урожая" — контролируемое деинвестирование с использованием сильной позиции с целью перенаправления средств на другие рынки; быстрое деинвестирование — ликвидация каких бы то ни было инвестиций, перенаправления средств на другие рынки.

Основные стратегические ловушки в упадочных отраслях связаны с тем, что:

• невозможно обнаружить признаки упадка, он может маскироваться иод циклические колебания спроса или же происходить очень медленно;

• компании-конкуренты часто развязывают ценовые и прочие войны на истощение;

• "сбор урожая" не сопровождается эффективным перенаправлением средств в другие сферы бизнеса.