Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 7.4. Управління за цілями

Серед великої кількості завдань, розв'язуваних у процесі планування і реалізації стратегії, однією з основних є ефективний розподіл стратегічних ресурсів. Система планів, програм і проектів допомагає розподіляти дії, які стосуються використання ресурсів за напрямками, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і сприяють досягненню поставлених цілей. Відомий менеджерист Пітер Друкер вважає, що стратегічне планування має сенс тоді, коли керівництво надасть ресурси для його реалізації. Але, як показує практика, у стратегічних планах найчастіше немає досить повної відповіді на питання: які конкретно ресурси є і в якій кількості; як їх слід використовувати для досягнення цілей; які цілі досяжні при наявних ресурсах.

Для визначення потреби в ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, використовуються експертні та різні методи, засновані на відповідних нормативах. Але найбільш дійовим методом, використовуваним для забезпечення відповідності між різними планами і розподілу ресурсів, є розробка бюджетів.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, так само поданих кількісно.

Розробка бюджету додає кількісної визначеності сформованим планам розвитку організації. Якщо розподіл бюджету проведений грамотно, відповідно до потреб стратегії, то це буде сприяти її реалізації. При недостатньому фінансуванні окремі організаційні одиниці не зможуть виконати частину стратегічного плану. Адаптація стратегічного плану до змін у зовнішньому середовищі звичайно приводить до перерозподілу ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів. Гнучкий підхід до перерозподілу коштів і персоналу є передумовою успішного проведення стратегічних змін. Через це в організації має діяти механізм перерозподілу ресурсів.

Одним з дійових інструментів перерозподілу ресурсів є методика сітьового планування і управління. Сітьова модель дозволяє описати графічно окремі операції й експериментально "програти" практично будь-який варіант рішення. Застосування сітьової моделі для вирішення проблеми перерозподілу ресурсів дає можливість уявити цей процес у наочній формі, виявити особливості тієї чи іншої ситуації, структуру необхідних робіт і прийнятні засоби і методи їх виконання, забезпечувати керівництво своєчасною і вичерпною інформацією про фактичний стан справ, здійснювати обґрунтоване прогнозування ходу виконання робіт на критичному шляху і конкретизувати на них увагу менеджерів різних рівнів. У сучасних умовах усі зазначені процедури можуть виконуватися на ПЕОМ.

Процес формування бюджету складається з таких етапів.

1. Керівництво повідомляє місію організації, цілі і завдання з кожної СБО.

2. На другому етапі відбувається підготовка СБО, відділами і підрозділами - оперативних кошторисів на певний період часу (наприклад, на півроку чи рік), що направляються вищому керівництву для аналізу і прийняття рішень.

3. Вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету, вносить необхідні корективи і дає вказівки для його уточнення. По суті, на цьому етапі вище керівництво розподіляє наявні ресурси між СБО і визначає джерела, з яких вони будуть фінансуватися.

4. На останньому етапі підготовляється підсумковий бюджет на основі детального постатейного обліку ресурсів і джерел їх одержання.

7.4. Управління за цілями

Іншим управлінським інструментом, нарівні з методом бюджетування, що сприяє узгодженню планування і процесу контролю в галузі людських ресурсів, є метод управління за цілями (УЗЦ). Даний метод передбачає визначення менеджерами і співробітниками цілей для кожного відділу, проекту і працівника, використовуваних для спостереження за такими результатами діяльності організації.

Уперше цей метод опублікував П. Друкер, стверджуючи, що він сприяє підвищенню ефективності організації. Суть концепції УЗЦ, на думку П. Друкера, полягає в тому, що кожен керівник в організації, від топ-менеджера до керівника низового рівня, повинен мати чіткі цілі. Такий підхід дозволить кожному керівнику одержати уявлення про вимоги до нього організації, про цілі всієї організації і безпосереднього начальника. Процес УЗЦ складається з таких етапів (рис. 7.2) [31]: постановка цілей; розробка планів дій; контроль за рухом до цілей; оцінка результатів діяльності.

Постановка цілей. На цьому етапі участь беруть усі працівники організації. Підлеглі керівники повинні виробляти власні цілі на основі цілей своїх начальників. Слід зазначити, що керівники вищих рівнів управління звичайно мають більше можливостей впливати на формулювання своїх цілей, ніж керівники низового рівня. Але разом з тим суть концепції УЗЦ полягає в тому, що цілі кожного підлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника. У процесі формулювання цілей між керівником і підлеглими здійснюється обмін інформацією, що дозволяє уточнити кожному працівнику свої конкретні цілі і визначити необхідні для їх досягнення ресурси (інформація, фінанси, матеріали, устаткування, повноваження).

Розробка планів дій. Другим етапом процесу УЗЦ є планування дій, тобто визначення конкретних кроків, необхідних для досягнення цілей. Плани дій розробляються для кожного відділу і кожного працівника організації.

Контроль за рухом до цілей. Призначення контролю -оцінка просування до цілей і виявлення при цьому проблем і перешкод, які стоять на шляху досягнення цілей, та коректування, якщо ситуація вимагає зміни накресленого курсу, цілей.

Оцінка результатів діяльності відділів і працівників організації може бути використана при розробці системи винагороди і слугувати також основою для постановки цілей на наступний період (звичайно рік).

Розглянутий метод УЗЦ має як позитивні сторони, так і недоліки.

Достоїнства, продуктивність працівників організації, що мають конкретні цілі, вища, ніж у разі відсутності цілей; постановка цілей орієнтує окремого працівника на досягнення конкретного результату, за який вони одержать задовільну винагороду, тобто працівники мотивовані до досягнення цілей; взаємозв'язок індивідуальних цілей і цілей відділів сприяє досягненню стратегічних цілей фірми.

Недоліки, при підвищенні динаміки змін зовнішнього середовища різко знижується ефективність концепції УЗЦ; між стратегічними й операційними цілями можливі протиріччя; перекручування концепції, якщо вона використовується як прийом посилення контролю над підлеглими; відносно велика трудомісткість і труднощі при постановці цілей, якщо окрему роботу чи галузь діяльності не можна об'єктивно оцінити і кількісно визначити; збільшується обсяг паперової роботи, що забирає багато часу.